Het fopeffect in familiebedrijven.

In heel wat familiebedrijven lopen zwaar teleurgestelde kinderen rond die zich gefopt voelen. Waarom is dat zo en hoe kan het voorkomen worden?

Een meewerkend kind geeft het familiebedrijf vaak een enorme boost. Het brengt frisse ideeën aan, geeft zich voor de volle 100% en tilt het bedrijf naar een hoger niveau. Maar welk loon moeten de ouders betalen aan zo'n kind? Vaak opteren ouders voor een eerder laag loon. Het bedrijf zal later toch van de kinderen zijn, dus een hoog loon is nu helemaal niet nodig. Laat ze zich maar bewijzen. Maar als dan vele jaren later de ouders beslissen om de aandelen toch gelijk te verdelen over alle kinderen, krijgen de niet-actieve kinderen meestal proportioneel ook hun deel. En dan gaan de poppen aan het dansen.

 

Het actieve kind voelt zich terecht in de maling genomen en is diep teleurgesteld. Want psychologisch waande het zich immers al lang eigenaar. Het heeft dan al die jaren hard gewerkt aan een laag loon en is dit het resultaat? Het heeft alles gegeven voor het bedrijf, wat overigens een vanzelfsprekendheid was op dat moment. Het is dan ook logisch dat zo’n kind zich bij de neus genomen voelt, het is serieus gefopt.

Maar de niet-actieve kinderen vinden een proportionele verdeling van de aandelen niet meer dan normaal want het bedrijf is toch van de ouders. De ouders zelf weten intussen niet meer welke kant ze moeten opkijken en ze geraken er niet uit. Een familievete is niet wat ze voor ogen hadden. Maar hoe moeten ze een dergelijk situatie oplossen? Gelijkaardige problemen ontstaan als de ouders er niet meer zijn door een plots overlijden. Het erfrecht treedt dan in werking, wat betekent dat de aandelen proportioneel verdeeld worden.

Voorkomen is beter dan genezen. Een marktconforme verloning bij aanvang van de loopbaan vastleggen is een prima idee Maar de vraag is dan: wat is een marktconform loon? Gelukkig hebben gespecialiseerde HRM-kantoren kennis in huis met loonschalen voor een bepaalde sector, een bepaalde functie en met een bepaalde anciënniteit. Het is aangewezen een dergelijk kantoor in te schakelen zodat er achteraf geen discussies ontstaan. Door op voorhand helderheid te creëren, worden problemen en familieruzies vermeden en blijven familiefeestjes gewoon gezellig.  

Welke keuze de eigenaar-ondernemer ook maakt, het staat als een paal boven water: de lieve vrede bewaren doe je door een eerlijke verloning te geven. Als ouders wil je kost wat kost door één deur met kinderen en schoonkinderen. Daarom is het essentieel dat je verstandige en duurzame afspraken maakt en vastlegt in een uitgeschreven familiecharter. Een glazen bol heeft niemand. Maar kijken naar de toekomst maakt dat schrijnende verhalen vermeden kunnen worden.

Voor meer informatie:

De auteur is adviseur familiebedrijven.

Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf en is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener. 

guy.jans@hancon.be    www.hancon.be   www.familiecharters.com

+32(0)475/75.84.83  

De triple M test in Corporate Governance.

Corporate Governance, oftewel het behoorlijk bestuur van een bedrijf wordt vandaag vaak op een voetstuk geplaatst. Maar waarom lukt de invoering in sommige bedrijven dan toch niet zo goed ?

Het behoorlijk bestuur van een bedrijf wordt terecht gepromoot door vakverenigingen, werkgeversorganisaties, bankiers, adviseurs enz. Voor hen lijkt het dé manier om een bedrijf te professionaliseren en daar hebben ze groot gelijk in. Het sluitstuk daarbij is het installeren van een bekwame en actieve raad van advies (of andere varianten zoals een raad van bestuur of een raad van commissarissen). Deze raad komt periodiek samen om het bedrijf te helpen om de juiste strategische beslissingen te nemen. Hierbij is het cruciaal dat deze raad een goede mix is van aandeelhouders en het management maar ook van externe onafhankelijke derden.

Deze externe leden moeten een klankbord zijn en krijgen als voornaamste taak het management op een kritische maar opbouwende wijze te bevragen. Hierdoor komt men tot veel beter onderbouwde beslissingen om het bedrijf rendabel te maken en te houden. Onafhankelijke leden van de raad hebben het grote voordeel dat ze geen last hebben van bedrijfsblindheid dat in veel bedrijven hard toeslaat. En door dat ze geen belangen hebben in het bedrijf zal hun advies ook echt onafhankelijk zijn. De raad moet zich wel ver houden van operationele kwesties, want dit is het exclusieve speelveld van de bedrijfsleider en zijn management.

Klinkt goed, maar toch zijn niet alle raden even succesvol. Waarom mislukt het dan af en toe ? In deze optiek heb ik de triple M test (3M) ontwikkeld op basis van mijn ervaring. Ze is dus zeker niet academisch onderbouwd maar is als vuistregel best hanteerbaar. De drie letters M staan telkens voor een aspect dat liefst op voorhand uitgeklaard moet worden alvorens een raad op te starten.

Er moet tegelijkertijd op een positieve wijze voldaan zijn aan de onderstaande drie testen. Want anders zit er een mislukking aan te komen.

De eerst M peilt of de bedrijfsleider er mentaal klaar voor is. Veel bedrijfsleiders zijn vaak krachtige leidersfiguren met enorm veel ego en zelfvertrouwen. Gelukkig maar, want dat is nodig. Maar is hij/zij ook bereid om zich open te stellen, uitgedaagd te worden en vertrouwelijke informatie te delen? Want alleen door zo’n houding aan te nemen krijgt behoorlijk bestuur een kans op slagen. In de praktijk zie ik heel wat bedrijfsleiders die onder druk van hun omgeving toch starten met een raad, maar er mentaal eigenlijk niet klaar voor zijn. Als een bedrijfsleider er niet echt in gelooft, creëert dat gefrustreerde leden in de raad en zullen ze na verloop van tijd afhaken.  

De tweede M peilt naar de motivatie bij de bedrijfsleider. Is er oprechte bereidheid om de aanbevelingen van de raad te implementeren ? Ook moet de bedrijfsleider bereid zijn actief onderwerpen op tafel te leggen. Hij/zij mag zijn voorsprong in informatie t.o.v. de raad niet misbruiken. De onderwerpen op de tafel van de raad dienen dan ook voldoende 'rijp' te zijn voor bespreking. Ze mogen niet prematuur zijn en moeten reeds voldoende bestudeerd zijn door het management. Het onderwerp mag aan de andere kant ook niet overrijp zijn, zodat de beslissing eigenlijk al genomen is door het management. De bedrijfsleider kan hiermee een raad maken of kraken.

De derde M peilt naar de maturiteit van de bedrijfsleider en zijn organisatie. Is er voldoende kennis en kunde om de adviezen van de raad daadwerkelijk toe te passen? Een organisatie die niet de capaciteiten heeft om de aanbevelingen te implementeren, zal de raad alleen maar ongelukkig maken. Uiteraard moet de raad voldoende geduld hebben en het bedrijf hierin laten groeien. Maar er moet wel voldoende managementkwaliteit in huis zijn, of op termijn binnengehaald kunnen worden. Anders is het een maat voor niets.

Mijn boodschap aan aandeelhouders en bedrijfsleiders is duidelijk. Richt geen raad op onder druk van je omgeving of omdat het ‘in’ is. Je moet er ook klaar voor zijn. Anders wordt het een losse flodder met teleurstelling voor alle partijen. Bezin eer je begint, met als bruikbaar hulpmiddel deze triple M test. 

Voor meer informatie:

De auteur is adviseur familiebedrijven.

Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf en is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener. 

guy.jans@hancon.be   www.hancon.be   http://guyjans.blogspot.be 

+32(0)475/75.84.83

De loon paradox in familiebedrijven.

Of wat is een verstandige loonpolitiek voor werkende kinderen in een familiebedrijf ?

Heel wat eigenaar-ondernemers koesteren het grote ideaal dat hun kinderen ooit het familiebedrijf overnemen. Het is een heel normale reactie dat er in eerste instantie vaak geopteerd wordt voor een overdracht naar de volgende generatie. Daar is niets verkeerd mee. 

 

Maar als de kinderen dan in het bedrijf starten stelt zich de vraag welk loon ze moeten krijgen. Veel eigenaar-ondernemers hebben zich het hoofd daar al over gebroken. Moet men opteren voor een laag of een hoog loon, moeten we iedereen hetzelfde loon geven of moeten we dit afhankelijk maken van de functie binnen het bedrijf ?  

 

Vaak ziet men dat kinderen bij aanvang van hun loopbaan hetzelfde laag loon krijgen. Dit omdat in de beginfase hun functie meestal niet zo duidelijk is. Maar ook omwille van het motto dat ze zich maar moeten bewijzen en later gaat het bedrijf immers toch van hun zijn. Maar dat wordt snel een onhoudbare situatie. Na verloop van tijd vragen de kinderen immers opslag omdat ze willen huwen, kindjes kopen, een huis bouwen of kopen, enz.

Op dat moment zie je vaak in familiebedrijven een tegengestelde reactie. De kinderen krijgen plots een relatief hoog loon. Want we moeten als eigenaar-ondernemer toch goed zorg dragen voor onze kinderen en kleinkinderen, niet waar? Maar is dat wel een goede aanpak? Want kinderen die op termijn hun plaats toch niet vinden in het bedrijf, kunnen of willen niet meer weg. Omwille van de eenvoudige reden dat ze intussen een levensstandaard hebben opgebouwd op basis van dit loon. Het familiebedrijf verlaten is voor hen financieel niet meer haalbaar omdat ze in een ander bedrijf nooit een dergelijk loon kunnen krijgen op basis van hun kennis en kunde. Weggaan is voor hen financiële harakiri. Je kan stellen dat deze kinderen als het ware permanent aan een financieel infuus hangen. Maar je hebt dan finaal wel ongelukkige en gedemotiveerde kinderen in je bedrijf. Dit is niet leuk en al helemaal niet bevorderlijk voor de onderlinge verstandhouding. 

De problemen worden nog veel groter als het familiebedrijf ooit wordt verkocht aan derden. De nieuwe eigenaar is meestal niet bereid om dergelijke hoge lonen te betalen aan familieleden die willen blijven. Meestal moeten ze van de nieuwe eigenaar het bedrijf verlaten en dienen ze elders aan de slag te gaan met een (veel) lager loon. Met alle financiële gevolgen voor hun levensstandaard die ze tot dan gewoon waren. Idem dito als het bedrijf ooit wordt stopgezet. Je zou voor minder ongelukkig worden …

Langs de ene hand wil je als ouders goed zijn voor je kinderen en ze een hoog loon geven, maar ander de andere kant zijn de nadelen duidelijk herkenbaar. Eigenlijk is een (te) hoog loon een vergiftigd geschenk dat je aan je kinderen geeft. Dat is wat men noemt een paradox, een schijnbare tegenstelling die ingaat tegen ons gevoel voor logica, onze verwachting en ons familiaal gevoel.

Maar wat is dan een verstandige oplossing voor je familiale loonpolitiek ? De meest duurzame oplossing is dat je een marktconform loon betaalt volgens de functie die een familielid bekleedt. Ook als dit betekent dat elk kind niet even veel zal verdienen. Het is geen goed idee om het familiale gelijkheidsbeginsel door te trekken naar een bedrijfsmatige omgeving. Meer nog, elk kind evenveel betalen, dat is pas oneerlijk.

Kies dus voor een duurzame loonpolitiek voor de inkomende generatie en vermijdt zo achteraf moeilijke toestanden. Maar dan moet je dit wel in een vroeg stadium bespreekbaar maken in je familie zodat je geen vervelende precedenten schept. De insteek van je loonpolitiek moet je overigens uitgebreid verduidelijken en verdedigen zodat familie en schoonfamilie de logica ervan begrijpen.

Gelukkig zijn er meer en meer families die dergelijke en andere afspraken schriftelijk vastleggen in een familiecharter (ook wel gekend als de familiestatuten). Daarmee creëer je als eigenaar-ondernemer een eensgezinde en eendrachtige familie. Je familiebedrijf kan er alleen maar beter van worden en je familie blijft gelukkig.

(c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

De auteur is adviseur familiebedrijven.

Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf en is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener.

guy.jans@hancon.be www.hancon.be  http://guyjans.blogspot.be
+32(0)475/75.84.83

Moet je ook een familiale strategie hebben ?

Als eigenaar-ondernemer de familiale toekomst plannen van je familiebedrijf is niet evident.

Er zijn veel vragen die je moet oplossen :

• Wie worden de bedrijfsmatige opvolgers ?
• Wanneer geef ik mijn kennis en macht over ?
• Hoe organiseer ik de overdracht van mijn vermogen ?
• Enz.

Je dient dus een familiale strategie op te stellen, maar hoe moet je dat doen ?

Dit vraagstuk wordt toegelicht in dit korte animatiefilmpje :
 

(c) Geheel of gedeeltelijke overname van de tekst/video is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener. 

guy.jans@hancon.be  www.hancon.be   +32(0)475/75.84.83

 

De tent gaat voor de vent …

Over het ontslag van familieleden in een familiebedrijf.

Wat komt er eerst : de familie of het bedrijf? Een bijzonder lastige vraag bij het ontslaan van familieleden.  

 

Is een familiebedrijf verplicht om familie in dienst te nemen? Vaak zullen familieleden dit bevestigen. Tenslotte is het bedrijf er toch om goed voor de familie te zorgen of niet? Dat valt maar te bezien. Wat als – vaak onder druk van de familie - een familielid wordt aangeworven dat niet echt voldoet aan de vacaturevoorwaarden? Wat als het bedrijf ernstig lijdt onder de wanprestaties van zo’n familiale medewerker. Je kan hem of haar uiteraard ter verantwoording roepen, maar het antwoord is dan vaak: "Ik doe toch mijn uiterste best en meer kan je van mij niet verlangen !"

Maar wat als, 'mijn best doen', niet goed genoeg is? In het begin zullen de veroorzaakte problemen met de mantel der familiale liefde bedekt worden, maar na een tijd zal het bij de andere familieleden toch beginnen knagen. En als de situatie verslechtert worden de familiale aandeelhouders zenuwachtig. Je kan druk uitoefenen op het familielid dat niet goed presteert. Maar wat als de persoon in kwestie weigert een stap opzij te zetten? Een dergelijke situatie kan jaren aanslepen. Ondertussen cumuleren de emoties.

Wat is de oplossing? Hoe je het ook draait of keert, als een familielid niet voldoet, dan komt er vroeg of laat herrie van. Ruzie binnen de familie is dan onvermijdelijk. Er is maar één manier om dit aan te pakken. Probeer eerst een verantwoorde maar eerbare oplossing te zoeken. Maar lukt dat niet, dan moet het familielid er uit. Je kan niet de kool en de geit sparen. Bedenk dat zo'n beslissing binnen een tweede generatie (broers en zussen) veel pijnlijker is dan binnen een derde generatie (neven en nichten).

Hoe kan je dit voorkomen? Stel in een heel vroeg stadium een familiecharter (familiestatuten) op samen met je familieleden. Met daarin een helder hoofdstuk omtrent aanwerving en ontslag van familieleden. De basisregel moet zijn dat niemand in de familie de rendabiliteit van het familiebedrijf in gevaar mag brengen. Want dit moet de bron van welvaart blijven voor de hele familie. En herhaal daarom erg vaak dit principe : "De tent gaat voor de vent".

Graag tot slot deze persoonlijke anekdote uit ons vorig familiebedrijf.  Eén van mijn familieleden was verantwoordelijk voor een afdeling. Maar door de jaren heen was alles complexer geworden en kon het familielid dit niet meer aan. De verliezen stapelden zich op en iedereen werd nerveus. Het probleem werd talloze keren besproken in onze raad van bestuur, maar voorstellen tot een oplossing werden niet aanvaard door het familielid. Een procedure uit ons familiecharter bepaalde dat de beslissing tot ontslag in handen was van de bedrijfsleider. Wat ik dan ook heb gedaan. Om misbruiken door de bedrijfsleider te voorkomen, was er echter wel een sperperiode voorzien waarin het geviseerde familielid in beroep kon gaan bij onze raad van bestuur. Maar uit de stemming die toen volgde bleek dat de bestuurders mijn beslissing tot ontslag voluit steunden.

Uiteindelijk kan je dan als bedrijf verder, maar het was een lelijke kras op de ziel van onze familie. Wat heel jammer is.

Laat het in uw familiebedrijf niet zo ver komen. Wees bijzonder kieskeurig bij het aanwerven van familieleden en werk met duidelijke functievoorwaarden gekoppeld aan een strikte aanwervingsprocedure. Dat moet liefst schriftelijk worden vastgelegd in je familiale afspraken (familiecharter, familiestatuten, familiale grondwet, …).

(c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch Advies.

guy.jans@hancon.be  www.hancon.be   +32(0)475/75.84.83

 

Wie mag de strategie in een familiebedrijf bepalen ?

Vaak is er in een familiebedrijf ernstige onenigheid over wie betrokken wordt in strategische keuzes ...

 

Bekijk dit vraagstukje eens :  

Enkele aandeelhouders eisen dat het bedrijf de huidige strategie drastisch wijzigt en doen vergaande voorstellen. Het management vindt deze voorstellen maar niks en wil er niet op in gaan. Er ontstaan een fikse ruzie.

Wat zou jij zou doen als eigenaar-ondernemer in deze situatie ?

Bekijk daarna deze leuke video. Veel kijkplezier.

 (c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst en/of video is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch Advies.

guy.jans@hancon.be www.hancon.be +32(0)475/75.84.83

Papa, hoeveel ga ik later verdienen in ons familiebedrijf ?

De verloning bepalen van meewerkende familieleden is in veel familiebedrijven geen sinecure.

 

Los dit vraagstukje eens op :  

Er ontstaat een discussie over de verloning van familiale medewerkers in je familiebedrijf. Iemand stelt dat elk werkend familielid evenveel moet verdienen. Of je nu chauffeur bent of directeur, we werken toch allen naar best vermogen. Andere familieleden protesteren omdat ze vinden dat leidinggevenden meer moeten verdienen ...

Wat zou jij zou doen als eigenaar-ondernemer? Bekijk daarna deze leuke video. Veel kijkplezier.

 (c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst en/of video is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch Advies.

guy.jans@hancon.be www.hancon.be +32(0)475/75.84.83