Help, mijn omzet steeg spectaculair na de verkoop van mijn bedrijf…

Veel ondernemers stellen ongelukkig vast dat hun bedrijf vlak na de verkoop of de overname door familie plots een hoge vlucht neemt: de omzet schiet de hoogte in en het orderboekje vult zich sneller dan voorheen. Allemaal hebben de gewezen CEO’s dezelfde reflex:” heb ik het bedrijf misschien op het foute moment van de hand gedaan?”. In bijna alle gevallen is er een andere uitleg. Eén die niet noodzakelijk meer troost biedt.

Een bedrijf doet het jaren goed. Het heeft een behoorlijke omzet, en vaak is er ook een rustige, maar gestage groei. De bedrijfsleider wordt echter een jaartje ouder en besluit zijn bedrijf van de hand te doen. Of het nu een externe koper wordt, of familiale opvolging, vlak na de overdracht doet zich vaak eenzelfde fenomeen voor: het bedrijf lijkt een tweede adem te vinden en groeit beter dan voorheen. Het bezorgt de overlater in nogal wat gevallen een wrange nasmaak.

Er is een uitleg voor dit fenomeen. Het gaat niet om een conjunctuurwijziging. En ook niet om de betere (management-)kwaliteiten van de opvolgers. De oud-ondernemer ligt zelf vaak aan de grondslag van de groeispurt. …

Hoe kan dat?

Om te beginnen is de ene groei de andere niet. In weerwil van wat men zou denken, is groei niet altijd een teken van goed management. Je hebt bedrijven die groeien door toeval. Ze zijn actief in een markt die zo snel groeit dat hun bedrijf gewoon wordt meegezogen. Vele installateurs van zonnepanelen zijn een mooi voorbeeld van zo’n effect. Toen de markt aantrok groeide iedereen in de markt. Nu de markt structureel verandert door de afbouw van de subsidies zal duidelijk worden wie strategisch denkt en zich kan heroriënteren. Echter groeiers evolueren sneller dan de markt en halen rendementen die hoger liggen dan wat de markt gemiddeld doet.

Welnu, bedrijven in een overnamefase worden van marktvolgers ongemerkt vaak strategische groeiers. En dat heeft alles te maken met de wijziging die de eigenaar/CEO/overlater ondergaat. Zijn leven lang is de eigenaar bezig met zijn bedrijf. Alles loopt via hem. Er wordt geen beslissing genomen voor hij – of zij- er zijn zegen over heeft gegeven. Veel kennis is impliciet aanwezig. Dat wil zeggen, in het hoofd van de bedrijfsleider.

Nu de bedrijfsleider zich op maakt om uit de actieve leiding van het bedrijf te stappen, moeten heel wat organisch gegroeide procedures op papier worden vastgelegd. Heel wat kennis en knowhow wordt overgedragen aan medewerkers. De structuur, kortom, die vroeger alleen bestond in het hoofd van ‘de baas’, wordt nu voor iedereen duidelijk. En de haperingen en foutjes worden er tegelijk uit weggewerkt.

Door die overdracht ontstaat er een tweede aspect dat wezenlijk bijdraagt tot de onverwachte, nieuwe groei: de eigenaar neemt afstand van de dagelijkse werking. Er gebeurt iets wonderlijks. De CEO-ondernemer leert denken als investeerder. De dagelijkse werking van de onderneming komt in andere handen. En plots is er tijd om echt strategisch te denken. De investeerder onderzoekt verschillende mogelijkheden en overweegt zelfs nieuwe invalshoeken die bij zijn managementstijl passen. De last van uitvoering ligt immers toch niet meer bij hem.

De afstand tot het dagdagelijkse management maakt het ook voor andere stakeholders gemakkelijker om keuzes binnen het bedrijf “in vraag te stellen”. Het niet-te-lang-denken-maar doen van de pionier maakt plaats voor op feiten gebaseerde managementkeuzes. Plots is er tijd voor een echt business plan en de CEO-ondernemer stuurt zijn team gericht aan, eerder dan dat hij brullend vooraan ‘ten aanval’ blijft roepen. Het bedrijf wordt delegeerbaar en geraakt zo georganiseerd dat de business –o wonder- operationeel zonder hem kan.

De hier geschetste geschiedenis is niet uitzonderlijk. Ze stelt zich dagelijks in heel wat bedrijven. Uiteindelijk is dit jammer. Jammer van de verloren tijd. Want als de CEO-ondernemer de mentaliteit van investeerder had aangenomen toen hij nog maar net met de activiteiten begon en er geen haar op zijn hoofd dacht aan overdracht, dan had zijn bedrijf meer groeikansen gehad. En hijzelf meer gelegenheid om te doen wat het bedrijf echt van hem verwacht: strategisch denken over de toekomst.

Er is een tweede voordeel aan een vroege overdraagbaarheid. De structuur zit van bij het begin beter in elkaar. Er is plaats voor meer meningen. In familiale bedrijven is er vaak ook meer plaats voor de visie van externen. Vaak onbewust, voldoet de onderneming beter aan de basisregels van corporate governance. En ook dat vertaalt zich in een betere, aangenamere en rendabelere werking.

Niet het risico dat je van de trap dondert is de belangrijkste reden om je bedrijf vanaf de oprichting zo te organiseren dat het van de ene dag op de andere kan worden overgedragen. Maar net het zeer grote risico dat je heelhuids beneden geraakt, en een leven lang aan het hoofd staat van een onderneming. Een onderneming die een echt hoofd verdient. En nodig heeft.

Deze tekst werd geschreven door mij en mijn gewaardeerde collega Matty Paquay. Geheel of gedeeltelijke overname is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming van de auteurs.

Voor meer informatie :
Guy Jans                                           Matty Paquay
Adviseur Familiebedrijven               Partner van Groeibedrijven
www.hancon.be                                               www.paquay-group.com
guy.jans@hancon.be                                       matty@paquay-group.com
+32(0)475/75.84.83                           +32(0)473/24.56.79

Je familiebedrijf kan het behoorlijk warm krijgen van zijn koude kant …

Is schoonfamilie aanwerven een verstandige keuze voor je familiebedrijf ?

 

Wat doe je met een lid van de schoonfamilie dat zichzelf kandidaat stelt - of in aanmerking komt - voor een betrekking in jouw familiebedrijf? Ben je je als eigenaar-ondernemer bewust van de impact die een dergelijke aanwerving van schoonfamilie (de zogenaamde koude kant van de familie) heeft?

Een anekdote uit mijn praktijk als adviseur familiebedrijven. Een van mijn klanten had een behoorlijk succesvol familiebedrijf. Al heel snel kwam de schoonzoon in het bedrijf werken en even later werd hij tot bedrijfsleider benoemd, want hij was bekwaam en succesvol. Maar zoals dat soms gaat met mensen, het succes steeg hem naar het hoofd en de ideale schoonzoon ontpopte zich tot een hatelijke zonnekoning. Hij hield geen rekening met de aanzwellende kritiek op zijn beslissingen en etaleerde een houding van  “doe mij maar na”. Nochtans was die kritiek hoe langer hoe meer gerechtvaardigd. Er kwam sleet op de aanpak van de schoonzoon en het familiebedrijf kwam in de rode cijfers terecht. Tot overmaat van ramp verlieten enkele bekwame, maar volledig uitgebluste managers het bedrijf. De pater-familias werd van alle kanten gewaarschuwd dat het bedrijf door toedoen van zijn schoonzoon stilaan om zeep werd geholpen. Maar hij bedekte telkens de fouten van zijn schoonzoon met de mantel der liefde. Toen ik hem daarmee confronteerde, zei hij vol emotie : "Als ik mijn schoonzoon aan de deur zet, spreekt mijn dochter niet meer met mij, en dat wil ik in geen geval. Dus mag hij blijven". De liefde van zijn dochter - of beter, de schrik om die liefde te verliezen - stond een noodzakelijke bedrijfsmatige beslissing in de weg.

Wat is nu de moraal van dit verhaal? Je moet heel goed opletten als je  schoonfamilie in je familiebedrijf binnenhaalt. Zelfs als de persoon in kwestie perfect past bij het aanwervingsprofiel dat je voor ogen hebt. Van zodra het wat minder vlot draait - of helemaal fout loopt - kan je meestal geen kant meer uit zonder je bloedverwanten, nota bene je eigen vlees en bloed, zwaar te kwetsen. En dan zwijgen we nog over de problemen bij een eventuele echtscheiding. Finaal is het familiebedrijf daar het slachtoffer van. Immers, bij zo'n situatie komen veel emotionele toestanden kijken die jarenlang kunnen aanslepen.

Eén van de fundamenten van een familiebedrijf is de relationele ethiek - de mate waarin familieleden constructief en rationeel met elkaar kunnen blijven communiceren, ook wanneer de emoties hoog oplopen. Wel, in het voorbeeld dat wij hier aanhalen, komt die relationele ethiek serieus in het gedrang. Het familiebedrijf wankelt op haar fundamenten.

Maar wat is dan de oplossing? Maak je familie al in een heel vroeg stadium duidelijk dat schoonfamilie niet zonder meer in het bedrijf mag komen werken en schep geen precedenten. Beter nog: neem dit principe op in het familiecharter (het reglement van inwendige orde). Herhaal die boodschap en verduidelijk op een positieve wijze aan je (schoon)familie waarom je zo denkt en handelt.

Dit gezegd zijnde, besteed wel voldoende aandacht aan goedbedoelde opmerkingen van de schoonfamilie. Als buitenstaanders kunnen ze vaak objectief de vinger leggen op delicate familiale plekken. Ze worden in hun commentaren immers niet gehinderd door de warme 'mantel der familiale liefde'.

Ik heb dit zelf ook mogen ervaren in ons eigen familiebedrijf. Op een bepaald moment was ik als bedrijfsleider verplicht om een aangetrouwd familielid te ontslaan. Dat was een heel pijnlijke affaire, niet alleen binnen het bedrijf en de (schoon)familie, maar ook naar buiten toe. Klanten en leveranciers begonnen  zich vragen te stellen over een bedrijf waar men een schoonfamilielid op straat zet. Zoiets is slecht voor het imago van je bedrijf.

Tot slot geldt hetzelfde advies ook voor het aanwerven van familieleden van niet-familiale sleutelmedewerkers! Je kan er vroeg of laat problemen mee krijgen. Want als je het betreffende familielid van de sleutelmedewerker de laan moet uitsturen omdat hij of zij niet voldoet, dan verlies je ook meestal de samenwerking of verstandhouding met die goede medewerker …

 (c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming van de auteur.

Voor meer informatie :

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch advies.
guy.jans@hancon.be   www.hancon.be   +32(0)475/75.84.83