Moet je ook een familiale strategie hebben ?

Als eigenaar-ondernemer de familiale toekomst plannen van je familiebedrijf is niet evident.

Er zijn veel vragen die je moet oplossen :

• Wie worden de bedrijfsmatige opvolgers ?
• Wanneer geef ik mijn kennis en macht over ?
• Hoe organiseer ik de overdracht van mijn vermogen ?
• Enz.

Je dient dus een familiale strategie op te stellen, maar hoe moet je dat doen ?

Dit vraagstuk wordt toegelicht in dit korte animatiefilmpje :
 

(c) Geheel of gedeeltelijke overname van de tekst/video is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener. 

guy.jans@hancon.be  www.hancon.be   +32(0)475/75.84.83

 

De tent gaat voor de vent …

Over het ontslag van familieleden in een familiebedrijf.

Wat komt er eerst : de familie of het bedrijf? Een bijzonder lastige vraag bij het ontslaan van familieleden.  

 

Is een familiebedrijf verplicht om familie in dienst te nemen? Vaak zullen familieleden dit bevestigen. Tenslotte is het bedrijf er toch om goed voor de familie te zorgen of niet? Dat valt maar te bezien. Wat als – vaak onder druk van de familie - een familielid wordt aangeworven dat niet echt voldoet aan de vacaturevoorwaarden? Wat als het bedrijf ernstig lijdt onder de wanprestaties van zo’n familiale medewerker. Je kan hem of haar uiteraard ter verantwoording roepen, maar het antwoord is dan vaak: "Ik doe toch mijn uiterste best en meer kan je van mij niet verlangen !"

Maar wat als, 'mijn best doen', niet goed genoeg is? In het begin zullen de veroorzaakte problemen met de mantel der familiale liefde bedekt worden, maar na een tijd zal het bij de andere familieleden toch beginnen knagen. En als de situatie verslechtert worden de familiale aandeelhouders zenuwachtig. Je kan druk uitoefenen op het familielid dat niet goed presteert. Maar wat als de persoon in kwestie weigert een stap opzij te zetten? Een dergelijke situatie kan jaren aanslepen. Ondertussen cumuleren de emoties.

Wat is de oplossing? Hoe je het ook draait of keert, als een familielid niet voldoet, dan komt er vroeg of laat herrie van. Ruzie binnen de familie is dan onvermijdelijk. Er is maar één manier om dit aan te pakken. Probeer eerst een verantwoorde maar eerbare oplossing te zoeken. Maar lukt dat niet, dan moet het familielid er uit. Je kan niet de kool en de geit sparen. Bedenk dat zo'n beslissing binnen een tweede generatie (broers en zussen) veel pijnlijker is dan binnen een derde generatie (neven en nichten).

Hoe kan je dit voorkomen? Stel in een heel vroeg stadium een familiecharter (familiestatuten) op samen met je familieleden. Met daarin een helder hoofdstuk omtrent aanwerving en ontslag van familieleden. De basisregel moet zijn dat niemand in de familie de rendabiliteit van het familiebedrijf in gevaar mag brengen. Want dit moet de bron van welvaart blijven voor de hele familie. En herhaal daarom erg vaak dit principe : "De tent gaat voor de vent".

Graag tot slot deze persoonlijke anekdote uit ons vorig familiebedrijf.  Eén van mijn familieleden was verantwoordelijk voor een afdeling. Maar door de jaren heen was alles complexer geworden en kon het familielid dit niet meer aan. De verliezen stapelden zich op en iedereen werd nerveus. Het probleem werd talloze keren besproken in onze raad van bestuur, maar voorstellen tot een oplossing werden niet aanvaard door het familielid. Een procedure uit ons familiecharter bepaalde dat de beslissing tot ontslag in handen was van de bedrijfsleider. Wat ik dan ook heb gedaan. Om misbruiken door de bedrijfsleider te voorkomen, was er echter wel een sperperiode voorzien waarin het geviseerde familielid in beroep kon gaan bij onze raad van bestuur. Maar uit de stemming die toen volgde bleek dat de bestuurders mijn beslissing tot ontslag voluit steunden.

Uiteindelijk kan je dan als bedrijf verder, maar het was een lelijke kras op de ziel van onze familie. Wat heel jammer is.

Laat het in uw familiebedrijf niet zo ver komen. Wees bijzonder kieskeurig bij het aanwerven van familieleden en werk met duidelijke functievoorwaarden gekoppeld aan een strikte aanwervingsprocedure. Dat moet liefst schriftelijk worden vastgelegd in je familiale afspraken (familiecharter, familiestatuten, familiale grondwet, …).

(c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch Advies.

guy.jans@hancon.be  www.hancon.be   +32(0)475/75.84.83

 

Wie mag de strategie in een familiebedrijf bepalen ?

Vaak is er in een familiebedrijf ernstige onenigheid over wie betrokken wordt in strategische keuzes ...

 

Bekijk dit vraagstukje eens :  

Enkele aandeelhouders eisen dat het bedrijf de huidige strategie drastisch wijzigt en doen vergaande voorstellen. Het management vindt deze voorstellen maar niks en wil er niet op in gaan. Er ontstaan een fikse ruzie.

Wat zou jij zou doen als eigenaar-ondernemer in deze situatie ?

Bekijk daarna deze leuke video. Veel kijkplezier.

 (c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst en/of video is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch Advies.

guy.jans@hancon.be www.hancon.be +32(0)475/75.84.83

Papa, hoeveel ga ik later verdienen in ons familiebedrijf ?

De verloning bepalen van meewerkende familieleden is in veel familiebedrijven geen sinecure.

 

Los dit vraagstukje eens op :  

Er ontstaat een discussie over de verloning van familiale medewerkers in je familiebedrijf. Iemand stelt dat elk werkend familielid evenveel moet verdienen. Of je nu chauffeur bent of directeur, we werken toch allen naar best vermogen. Andere familieleden protesteren omdat ze vinden dat leidinggevenden meer moeten verdienen ...

Wat zou jij zou doen als eigenaar-ondernemer? Bekijk daarna deze leuke video. Veel kijkplezier.

 (c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst en/of video is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch Advies.

guy.jans@hancon.be www.hancon.be +32(0)475/75.84.83

Als je faalt om de toekomst van je familiebedrijf te plannen, dan plan je het falen van je familiebedrijf.

Je familiebedrijf plannen en klaarstomen voor de toekomst? Een bedrijfsmatige strategie is noodzakelijk maar vergeet de familiale component niet …

Nogal wat eigenaar-ondernemers denken dat ze het eeuwige leven hebben. Wanneer ze dan (plots) overlijden, blijkt er in veel gevallen geen toekomstplan te zijn voor het familiebedrijf. Dat leidt vaak tot ernstige discussies tussen de erfgenamen, wat natuurlijk geen goede zaak is voor het familiebedrijf.

Het is begrijpelijk dat de pater/mater familias zolang mogelijk alle opties open houdt en liever geen vroege keuzes maakt. Er is immers altijd wel wat anders te doen, het komt niet goed uit om er nu grondig over na te denken en sowieso is er nog tijd genoeg om de oefening te maken. Hierdoor wacht hij/zij vaak te lang met het vastleggen van zijn/haar bedoelingen inzake de overdracht. De hoop dat in de toekomst alles vanzelf in de plooien valt, is echter ronduit naïef.

Niemand kan in de toekomst kijken, dus is het moeilijk om jaren vóór de effectieve bedrijfsoverdracht al concrete plannen te maken. Maar zelfs al is alles nog niet duidelijk, dan mag dat geen beletsel zijn om toch zo'n plan op te stellen.

De centrale vraag : hoe pak je deze oefening in de praktijk het best aan? Het is immers niet iets wat je elke dag doet en het gaat tenslotte over het levenswerk van de eigenaar-ondernemer. Een goeie piste is om een externe adviseur - iemand van buiten de familie - onder de arm te nemen. Iemand die de emotionele gevoeligheden kent, maar door zijn onafhankelijkheid objectief de diverse pistes kan aantonen. In een goed overdrachtsplan komen dan ook alle aspecten van de overdracht aan bod: het menselijke, het financiële, het juridische en het fiscale.

Maak zo’n plan ook altijd in overleg en consensus met de opvolgers. Er is niets zo nefast voor de motivatie van de inkomende generatie als onzekerheid en  onduidelijkheid. Ik zie in mijn praktijk als adviseur regelmatig bekwame jongeren gedemotiveerd vertrekken omdat ze volstrekt onvoldoende informatie krijgen over hun persoonlijke toekomst binnen het familiebedrijf.

In veel gevallen is de uitkomst van deze oefening echter dat er beter geen overdracht is binnen de familie, maar wel naar derden. Met andere woorden, men komt tot de bevinding dat het bedrijf beter verkocht wordt. Is dat een schande voor de familie? Helemaal niet, het is vaak de meest verstandigste optie. In dit geval moet het bedrijfsoverdrachtplan de stappen beschrijven om het bedrijf klaar te maken voor de toekomstige verkoop aan derden.    

Hoe ziet zo'n overdrachtsplan er concreet uit? Het is in feite een tijdstabel over een periode van meestal 5 tot 10 jaar met alle belangrijke mijlpalen. Het beschrijft jaar per jaar waar je als familie moet mee bezig zijn. Het geeft een duidelijk antwoord op alle essentiële vragen. Wie volgt wie op? Wanneer trekt de eigenaar-ondernemer zich definitief terug ? Kunnen we als familie nog door één deur? Hoe gebeurt de eigendomsoverdracht? Wie neemt de leiding en wat wordt de rol van de andere familieleden? Enz.

Opgelet, het plan mag niet in stenen tafelen gebeiteld worden. Een goed overdrachtsplan wordt door de familie elk jaar geëvalueerd en aan de veranderende omstandigheden aangepast.

Wat is het beste moment om een overdrachtsplan op te stellen? Als pater/mater familias begin je er best aan rond je 55^e levensjaar. Het plan kan dan het traject bepalen voor de volgende 5 tot 10 jaar. Dat is een haalbare horizon. De inkomende generatie heeft dan de leeftijd van ongeveer 30 jaar. Dan zijn ze klaar om aan tafel te gaan zitten en er over te praten.

Tip: de Vlaamse overheid is heel bezorgd omtrent de ordentelijke overdracht van familiebedrijven tussen generaties of naar derden. Via de KMO-portefeuille geeft ze belangrijke subsidies aan familiebedrijven als ze zich bij het opstellen van een overdrachtsplan laten bijstaan door een erkende en geregistreerde adviseur.

 (c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch Advies.

guy.jans@hancon.be       www.hancon.be    +32(0)475/75.84.83

 

Het blendersyndroom in familiebedrijven.

En wat heeft de Heilige Drievuldigheid daar mee te maken?

 In een familiebedrijf zijn er vaak spanningen zonder dat men in de gaten heeft waarom dat zo is. Als men de oorsprong van deze spanningen kent, staat men als familie al heel ver.

Je kan een familiebedrijf bekijken als de Heilige Drievuldigheid. In de katholieke leer is dit de Vader, de Zoon en de Heilige Geest. Dit dogma stelt dat ze te onderscheiden zijn, maar niet te scheiden. Zo functioneert ook een familiebedrijf. Daar komen drie soorten personen samen: de aandeelhouders (de eigendom), de medewerkers (het bedrijf) en de leden van de familie. Concreet betekent dit dat alle werkende en niet-werkende familieleden, meestal één of meer petten op hun hoofd hebben staan. Maar toch vormen ze één geheel. Deze drie subsystemen moeten samenwerken, maar eigenlijk hebben ze tegengestelde belangen. De aandeelhouders gaan vooral voor winstuitkeringen en waardestijgingen. De medewerkers daarentegen gaan voor winst en productiviteit en de familieleden tot slot vinden meestal eensgezindheid en gelijkheid belangrijk. Deze belangen staan haaks op elkaar.

Elk goed functionerend familiebedrijf is dus verplicht om een uitgebalanceerd evenwicht te zoeken tussen de drie subsystemen. Ze alle drie tegelijk tevreden stellen, kan niet. Je kan bijvoorbeeld niet stelselmatig alle winst uitkeren aan de aandeelhouders, zonder dat de medewerkers klagen dat er geen vrije liquiditeiten overblijven om te investeren. En in een bedrijf zal men kieskeurig zijn om iemand aan te werven. Dat is weer voor sommige familieleden in strijd met het familiale gelijkheidsbeginsel. En zo kan je voorbeelden blijven opsommen.

De eigenaar-ondernemer en/of zijn raad van bestuur/advies staat dus permanent in een driedubbele spagaat. Elke balletdanser kan je vertellen dat dit een verdomd moeilijke pose is. Vaak start het probleem met een besluiteloze eigenaar-ondernemer of raad van bestuur/advies. Er ontstaat dan een vacuüm dat zich vult met kruisende belangen van aandeelhouders, medewerkers en familieleden. Men komt dan vaak tot ad hoc beslissingen, waar geen visie achter zit en die vaak leiden tot uiterst vervelende precedenten.

In mijn praktijk als adviseur van familiebedrijven constateer ik dat familieleden vaak te nadrukkelijk een pet opzetten die hen goed uitkomt. Om uit de emotionele discussies te geraken, worden er dan vaak slechte compromissen gemaakt die ervoor zorgen dat het bestuur van het bedrijf en de familie troebel wordt. Alles gaat in de mixer (blender) en het resultaat is een smoothie waar van alles in zit. En als die niet smaakt of op de maag ligt, mixt men verder. Dit is het blendersyndroom in familiebedrijven. Het is een sterk staaltje van bedrijfsblindheid dat in sommige families hallucinante vormen aanneemt.

Wat is dan de beste aanpak? Hoe bestuur ik mijn familiebedrijf en mijn familie op een behoorlijke wijze? Het komt erop neer om uit te praten welke evenwichten men wenst. Deze expliciete familiale afspraken, getoetst aan de regels van behoorlijk bestuur, schrijft men best neer in een reglement van inwendige orde (het familiecharter). Hierin staat verwoord hoe de familie zal omgaan met het bedrijf als er zich bepaalde situaties voordoen. Niemand zal je tegenhouden als je bepaalde accenten legt, maar je mag nooit raken aan legitieme wensen van een subsysteem. Dat is een tijdbom die vroeg of laat zal ontploffen.

Houd ook voor ogen dat het bedrijf de bron van welvaart is voor de familie. Als je het bedrijf ‘te veel geweld’ aandoet, ben je niet goed bezig. De afgesproken evenwichten moeten daarom voldoende ruimte laten om het bedrijf te laten bloeien en groeien.

Er zich bewust van zijn is één ding, er zelf aan beginnen is een andere zaak. In sommige families loopt dit traject jammerlijk stuk omdat familieleden uit onwetendheid emotioneel reageren op de principes van behoorlijk bestuur. Het is verstandig om in zo’n situatie een nuchtere en neutrale adviseur onder de arm te nemen om de emoties te objectiveren. Maar kies er dan één die als kind naar de catechismus ging … J.

 
 (c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming van de auteur

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch advies.
 
guy.jans@hancon.be       www.hancon.be      +32(0)475/75.84.83

De eigenaar-ondernemer is soms een beetje te veel een Superheld.

Waarom is de persoonlijkheid van de eigenaar-ondernemer vaak bepalend voor het succes van de overdracht van zijn familiebedrijf ?

Hebben eigenaars-ondernemers superieure krachten? Iedereen weet dat ze over kwaliteiten beschikken die niet iedereen heeft : ze hebben een sterk karakter, werken hard, zijn gedreven en boeken succes. Het zijn veelal krachtige persoonlijkheden die worden bewonderend. Je kan ze terecht vergelijken met de klassieke superhelden uit stripverhalen en films.

Maar zoals u weet heeft zelfs de echte ‘Superman’ een zwakke plek. De straling van het mineraal ‘Kryptoniet’ doet zijn krachten verdwijnen. Sommige eigenaar-ondernemers hebben ook zo’n zwakke plek. Vaak hebben ze het op latere leeftijd heel moeilijk om de fakkel door te geven aan de volgende generatie of te verkopen aan derden. Ze wensen (on)bewust geen afstand te doen van hun bedrijf.

Deze eigenaar-ondernemers blijven tot op hoge leeftijd aan de macht tenzij ze door een paleisrevolutie van de macht worden verdreven. Voor familie en medewerkers is het vaak tragisch om te zien hoe ze zich zelfs op hoge leeftijd koppig vastklampen aan het bedrijf.

Waarom vinden sommige eigenaar-ondernemers  dat dan zo moeilijk ? 

Volgens de theorie van de beroemde psychiater Jung hebben wij allen diep in ons een oerangst, en dit is de angst om te sterven. Maar het is tegelijk ook de motor van ons bestaan. Waarom zouden we anders uit ons bed komen als we het eeuwige leven hadden?  Nog volgens Jung zijn er vier fundamentele wijzen om als mens met die oerangst om te gaan. Hij noemde ze archetypen (persoonlijkheden) en het is leuk om ze te visualiseren als superhelden. Een eigenaar-ondernemer met een sterke superheld-persoonlijkheid worstelt abnormaal hard met zijn specifieke oerangst om het familiebedrijf door te geven of te verkopen.

Ik stel ze alle vier in het kort voor :

Commander Forever is een superheld  die staat als een rots in de branding. Hij is iemand die dingen in beweging zet, een assertieve zelfstarter die gedreven wordt door macht en autoriteit. Deze superheld is sturend en  communiceert proactief in de vorm van bevelen. Zijn oerangst is dat hij ooit zou kunnen falen. Een probleem heeft hij niet, want hij waant zich onsterfelijk. Hij is ervan overtuigd dat zijn opvolgers zullen falen, dus is een opvolgingsplan overbodig.

 

Popular Man is een superheld die voortdurend streeft naar erkenning en waardering. Als geboren netwerker bereikt hij zijn doelen door zijn overredingskracht en communicatieve vaardigheden. Zijn managementstijl is positief en motiverend. Zijn oerangst is verstoting uit de groep. Vertrekken uit het bedrijf zou betekenen dat hij zijn status en sociale contacten verliest en een opvolgingsplan is dus niet nodig.

 

 

 

Mister Perfect is een voorzichtige superheld  zich niet snel op glad ijs waagt. Hij houdt erg veel van procedures en regels. Als persoon is hij zeer logisch, systematisch en nauwkeurig. Hij is zeer goed in het toezicht op de regels. Zijn oerangst zijn conflicten en deze tracht hij te vermijden. Hij is bang dat een niet perfect plan tot conflicten zal leiden, een opvolgingsplan is dus niet nodig.

 

 

Miss Feelgood is een superheld die wordt gedreven door een zoektocht naar zekerheid. Als persoon is zij betrouwbaar, voorkomend en erg methodisch.

Zij is een prima organisator, kan goed luisteren en communiceert vriendelijk.
Haar oerangst is onzekerheid. Haar opvolging is voor haar een grote bron van onzekerheid, dus blijft alles liever bij het oude.

 
 

Zelfkennis is het begin van alle wijsheid. Als eigenaar-ondernemer en vijftigplusser kan het heel nuttig zijn om te weten of u zo'n superheld bent en zo ja, bij welke type superheld uw persoonlijkheid het meest aanleunt.

Eens u zover bent, begint de uitdagende taak om daar aan te werken. Je moet u bewust worden van uw gedrag en het zodanig bijschaven dat uw opvolging soepeler kan verlopen. Maar dit roept bij de meeste superhelden diepe emoties op. Deze emoties (her)kennen bij jezelf is niet makkelijk en het vergt vaak begeleiding door een externe adviseur. Vanuit mijn praktijkervaring heb daarom ik een korte maar krachtige Superheldtest opgesteld.

(c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst en afbeeldingen is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming van de auteur

Voor meer informatie:
Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch advies.

guy.jans@hancon.be       www.hancon.be    +32(0)475/75.84.83