De triple M test in Corporate Governance.

Corporate Governance, oftewel het behoorlijk bestuur van een bedrijf wordt vandaag vaak op een voetstuk geplaatst. Maar waarom lukt de invoering in sommige bedrijven dan toch niet zo goed ?

Het behoorlijk bestuur van een bedrijf wordt terecht gepromoot door vakverenigingen, werkgeversorganisaties, bankiers, adviseurs enz. Voor hen lijkt het dé manier om een bedrijf te professionaliseren en daar hebben ze groot gelijk in. Het sluitstuk daarbij is het installeren van een bekwame en actieve raad van advies (of andere varianten zoals een raad van bestuur of een raad van commissarissen). Deze raad komt periodiek samen om het bedrijf te helpen om de juiste strategische beslissingen te nemen. Hierbij is het cruciaal dat deze raad een goede mix is van aandeelhouders en het management maar ook van externe onafhankelijke derden.

Deze externe leden moeten een klankbord zijn en krijgen als voornaamste taak het management op een kritische maar opbouwende wijze te bevragen. Hierdoor komt men tot veel beter onderbouwde beslissingen om het bedrijf rendabel te maken en te houden. Onafhankelijke leden van de raad hebben het grote voordeel dat ze geen last hebben van bedrijfsblindheid dat in veel bedrijven hard toeslaat. En door dat ze geen belangen hebben in het bedrijf zal hun advies ook echt onafhankelijk zijn. De raad moet zich wel ver houden van operationele kwesties, want dit is het exclusieve speelveld van de bedrijfsleider en zijn management.

Klinkt goed, maar toch zijn niet alle raden even succesvol. Waarom mislukt het dan af en toe ? In deze optiek heb ik de triple M test (3M) ontwikkeld op basis van mijn ervaring. Ze is dus zeker niet academisch onderbouwd maar is als vuistregel best hanteerbaar. De drie letters M staan telkens voor een aspect dat liefst op voorhand uitgeklaard moet worden alvorens een raad op te starten.

Er moet tegelijkertijd op een positieve wijze voldaan zijn aan de onderstaande drie testen. Want anders zit er een mislukking aan te komen.

De eerst M peilt of de bedrijfsleider er mentaal klaar voor is. Veel bedrijfsleiders zijn vaak krachtige leidersfiguren met enorm veel ego en zelfvertrouwen. Gelukkig maar, want dat is nodig. Maar is hij/zij ook bereid om zich open te stellen, uitgedaagd te worden en vertrouwelijke informatie te delen? Want alleen door zo’n houding aan te nemen krijgt behoorlijk bestuur een kans op slagen. In de praktijk zie ik heel wat bedrijfsleiders die onder druk van hun omgeving toch starten met een raad, maar er mentaal eigenlijk niet klaar voor zijn. Als een bedrijfsleider er niet echt in gelooft, creëert dat gefrustreerde leden in de raad en zullen ze na verloop van tijd afhaken.  

De tweede M peilt naar de motivatie bij de bedrijfsleider. Is er oprechte bereidheid om de aanbevelingen van de raad te implementeren ? Ook moet de bedrijfsleider bereid zijn actief onderwerpen op tafel te leggen. Hij/zij mag zijn voorsprong in informatie t.o.v. de raad niet misbruiken. De onderwerpen op de tafel van de raad dienen dan ook voldoende 'rijp' te zijn voor bespreking. Ze mogen niet prematuur zijn en moeten reeds voldoende bestudeerd zijn door het management. Het onderwerp mag aan de andere kant ook niet overrijp zijn, zodat de beslissing eigenlijk al genomen is door het management. De bedrijfsleider kan hiermee een raad maken of kraken.

De derde M peilt naar de maturiteit van de bedrijfsleider en zijn organisatie. Is er voldoende kennis en kunde om de adviezen van de raad daadwerkelijk toe te passen? Een organisatie die niet de capaciteiten heeft om de aanbevelingen te implementeren, zal de raad alleen maar ongelukkig maken. Uiteraard moet de raad voldoende geduld hebben en het bedrijf hierin laten groeien. Maar er moet wel voldoende managementkwaliteit in huis zijn, of op termijn binnengehaald kunnen worden. Anders is het een maat voor niets.

Mijn boodschap aan aandeelhouders en bedrijfsleiders is duidelijk. Richt geen raad op onder druk van je omgeving of omdat het ‘in’ is. Je moet er ook klaar voor zijn. Anders wordt het een losse flodder met teleurstelling voor alle partijen. Bezin eer je begint, met als bruikbaar hulpmiddel deze triple M test. 

Voor meer informatie:

De auteur is adviseur familiebedrijven.

Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf en is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener. 

guy.jans@hancon.be   www.hancon.be   http://guyjans.blogspot.be 

+32(0)475/75.84.83

De loon paradox in familiebedrijven.

Of wat is een verstandige loonpolitiek voor werkende kinderen in een familiebedrijf ?

Heel wat eigenaar-ondernemers koesteren het grote ideaal dat hun kinderen ooit het familiebedrijf overnemen. Het is een heel normale reactie dat er in eerste instantie vaak geopteerd wordt voor een overdracht naar de volgende generatie. Daar is niets verkeerd mee. 

 

Maar als de kinderen dan in het bedrijf starten stelt zich de vraag welk loon ze moeten krijgen. Veel eigenaar-ondernemers hebben zich het hoofd daar al over gebroken. Moet men opteren voor een laag of een hoog loon, moeten we iedereen hetzelfde loon geven of moeten we dit afhankelijk maken van de functie binnen het bedrijf ?  

 

Vaak ziet men dat kinderen bij aanvang van hun loopbaan hetzelfde laag loon krijgen. Dit omdat in de beginfase hun functie meestal niet zo duidelijk is. Maar ook omwille van het motto dat ze zich maar moeten bewijzen en later gaat het bedrijf immers toch van hun zijn. Maar dat wordt snel een onhoudbare situatie. Na verloop van tijd vragen de kinderen immers opslag omdat ze willen huwen, kindjes kopen, een huis bouwen of kopen, enz.

Op dat moment zie je vaak in familiebedrijven een tegengestelde reactie. De kinderen krijgen plots een relatief hoog loon. Want we moeten als eigenaar-ondernemer toch goed zorg dragen voor onze kinderen en kleinkinderen, niet waar? Maar is dat wel een goede aanpak? Want kinderen die op termijn hun plaats toch niet vinden in het bedrijf, kunnen of willen niet meer weg. Omwille van de eenvoudige reden dat ze intussen een levensstandaard hebben opgebouwd op basis van dit loon. Het familiebedrijf verlaten is voor hen financieel niet meer haalbaar omdat ze in een ander bedrijf nooit een dergelijk loon kunnen krijgen op basis van hun kennis en kunde. Weggaan is voor hen financiële harakiri. Je kan stellen dat deze kinderen als het ware permanent aan een financieel infuus hangen. Maar je hebt dan finaal wel ongelukkige en gedemotiveerde kinderen in je bedrijf. Dit is niet leuk en al helemaal niet bevorderlijk voor de onderlinge verstandhouding. 

De problemen worden nog veel groter als het familiebedrijf ooit wordt verkocht aan derden. De nieuwe eigenaar is meestal niet bereid om dergelijke hoge lonen te betalen aan familieleden die willen blijven. Meestal moeten ze van de nieuwe eigenaar het bedrijf verlaten en dienen ze elders aan de slag te gaan met een (veel) lager loon. Met alle financiële gevolgen voor hun levensstandaard die ze tot dan gewoon waren. Idem dito als het bedrijf ooit wordt stopgezet. Je zou voor minder ongelukkig worden …

Langs de ene hand wil je als ouders goed zijn voor je kinderen en ze een hoog loon geven, maar ander de andere kant zijn de nadelen duidelijk herkenbaar. Eigenlijk is een (te) hoog loon een vergiftigd geschenk dat je aan je kinderen geeft. Dat is wat men noemt een paradox, een schijnbare tegenstelling die ingaat tegen ons gevoel voor logica, onze verwachting en ons familiaal gevoel.

Maar wat is dan een verstandige oplossing voor je familiale loonpolitiek ? De meest duurzame oplossing is dat je een marktconform loon betaalt volgens de functie die een familielid bekleedt. Ook als dit betekent dat elk kind niet even veel zal verdienen. Het is geen goed idee om het familiale gelijkheidsbeginsel door te trekken naar een bedrijfsmatige omgeving. Meer nog, elk kind evenveel betalen, dat is pas oneerlijk.

Kies dus voor een duurzame loonpolitiek voor de inkomende generatie en vermijdt zo achteraf moeilijke toestanden. Maar dan moet je dit wel in een vroeg stadium bespreekbaar maken in je familie zodat je geen vervelende precedenten schept. De insteek van je loonpolitiek moet je overigens uitgebreid verduidelijken en verdedigen zodat familie en schoonfamilie de logica ervan begrijpen.

Gelukkig zijn er meer en meer families die dergelijke en andere afspraken schriftelijk vastleggen in een familiecharter (ook wel gekend als de familiestatuten). Daarmee creëer je als eigenaar-ondernemer een eensgezinde en eendrachtige familie. Je familiebedrijf kan er alleen maar beter van worden en je familie blijft gelukkig.

(c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

De auteur is adviseur familiebedrijven.

Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf en is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener.

guy.jans@hancon.be www.hancon.be  http://guyjans.blogspot.be
+32(0)475/75.84.83

Moet je ook een familiale strategie hebben ?

Als eigenaar-ondernemer de familiale toekomst plannen van je familiebedrijf is niet evident.

Er zijn veel vragen die je moet oplossen :

• Wie worden de bedrijfsmatige opvolgers ?
• Wanneer geef ik mijn kennis en macht over ?
• Hoe organiseer ik de overdracht van mijn vermogen ?
• Enz.

Je dient dus een familiale strategie op te stellen, maar hoe moet je dat doen ?

Dit vraagstuk wordt toegelicht in dit korte animatiefilmpje :
 

(c) Geheel of gedeeltelijke overname van de tekst/video is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener. 

guy.jans@hancon.be  www.hancon.be   +32(0)475/75.84.83

 

De tent gaat voor de vent …

Over het ontslag van familieleden in een familiebedrijf.

Wat komt er eerst : de familie of het bedrijf? Een bijzonder lastige vraag bij het ontslaan van familieleden.  

 

Is een familiebedrijf verplicht om familie in dienst te nemen? Vaak zullen familieleden dit bevestigen. Tenslotte is het bedrijf er toch om goed voor de familie te zorgen of niet? Dat valt maar te bezien. Wat als – vaak onder druk van de familie - een familielid wordt aangeworven dat niet echt voldoet aan de vacaturevoorwaarden? Wat als het bedrijf ernstig lijdt onder de wanprestaties van zo’n familiale medewerker. Je kan hem of haar uiteraard ter verantwoording roepen, maar het antwoord is dan vaak: "Ik doe toch mijn uiterste best en meer kan je van mij niet verlangen !"

Maar wat als, 'mijn best doen', niet goed genoeg is? In het begin zullen de veroorzaakte problemen met de mantel der familiale liefde bedekt worden, maar na een tijd zal het bij de andere familieleden toch beginnen knagen. En als de situatie verslechtert worden de familiale aandeelhouders zenuwachtig. Je kan druk uitoefenen op het familielid dat niet goed presteert. Maar wat als de persoon in kwestie weigert een stap opzij te zetten? Een dergelijke situatie kan jaren aanslepen. Ondertussen cumuleren de emoties.

Wat is de oplossing? Hoe je het ook draait of keert, als een familielid niet voldoet, dan komt er vroeg of laat herrie van. Ruzie binnen de familie is dan onvermijdelijk. Er is maar één manier om dit aan te pakken. Probeer eerst een verantwoorde maar eerbare oplossing te zoeken. Maar lukt dat niet, dan moet het familielid er uit. Je kan niet de kool en de geit sparen. Bedenk dat zo'n beslissing binnen een tweede generatie (broers en zussen) veel pijnlijker is dan binnen een derde generatie (neven en nichten).

Hoe kan je dit voorkomen? Stel in een heel vroeg stadium een familiecharter (familiestatuten) op samen met je familieleden. Met daarin een helder hoofdstuk omtrent aanwerving en ontslag van familieleden. De basisregel moet zijn dat niemand in de familie de rendabiliteit van het familiebedrijf in gevaar mag brengen. Want dit moet de bron van welvaart blijven voor de hele familie. En herhaal daarom erg vaak dit principe : "De tent gaat voor de vent".

Graag tot slot deze persoonlijke anekdote uit ons vorig familiebedrijf.  Eén van mijn familieleden was verantwoordelijk voor een afdeling. Maar door de jaren heen was alles complexer geworden en kon het familielid dit niet meer aan. De verliezen stapelden zich op en iedereen werd nerveus. Het probleem werd talloze keren besproken in onze raad van bestuur, maar voorstellen tot een oplossing werden niet aanvaard door het familielid. Een procedure uit ons familiecharter bepaalde dat de beslissing tot ontslag in handen was van de bedrijfsleider. Wat ik dan ook heb gedaan. Om misbruiken door de bedrijfsleider te voorkomen, was er echter wel een sperperiode voorzien waarin het geviseerde familielid in beroep kon gaan bij onze raad van bestuur. Maar uit de stemming die toen volgde bleek dat de bestuurders mijn beslissing tot ontslag voluit steunden.

Uiteindelijk kan je dan als bedrijf verder, maar het was een lelijke kras op de ziel van onze familie. Wat heel jammer is.

Laat het in uw familiebedrijf niet zo ver komen. Wees bijzonder kieskeurig bij het aanwerven van familieleden en werk met duidelijke functievoorwaarden gekoppeld aan een strikte aanwervingsprocedure. Dat moet liefst schriftelijk worden vastgelegd in je familiale afspraken (familiecharter, familiestatuten, familiale grondwet, …).

(c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch Advies.

guy.jans@hancon.be  www.hancon.be   +32(0)475/75.84.83

 

Wie mag de strategie in een familiebedrijf bepalen ?

Vaak is er in een familiebedrijf ernstige onenigheid over wie betrokken wordt in strategische keuzes ...

 

Bekijk dit vraagstukje eens :  

Enkele aandeelhouders eisen dat het bedrijf de huidige strategie drastisch wijzigt en doen vergaande voorstellen. Het management vindt deze voorstellen maar niks en wil er niet op in gaan. Er ontstaan een fikse ruzie.

Wat zou jij zou doen als eigenaar-ondernemer in deze situatie ?

Bekijk daarna deze leuke video. Veel kijkplezier.

 (c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst en/of video is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch Advies.

guy.jans@hancon.be www.hancon.be +32(0)475/75.84.83

Papa, hoeveel ga ik later verdienen in ons familiebedrijf ?

De verloning bepalen van meewerkende familieleden is in veel familiebedrijven geen sinecure.

 

Los dit vraagstukje eens op :  

Er ontstaat een discussie over de verloning van familiale medewerkers in je familiebedrijf. Iemand stelt dat elk werkend familielid evenveel moet verdienen. Of je nu chauffeur bent of directeur, we werken toch allen naar best vermogen. Andere familieleden protesteren omdat ze vinden dat leidinggevenden meer moeten verdienen ...

Wat zou jij zou doen als eigenaar-ondernemer? Bekijk daarna deze leuke video. Veel kijkplezier.

 (c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst en/of video is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch Advies.

guy.jans@hancon.be www.hancon.be +32(0)475/75.84.83

Als je faalt om de toekomst van je familiebedrijf te plannen, dan plan je het falen van je familiebedrijf.

Je familiebedrijf plannen en klaarstomen voor de toekomst? Een bedrijfsmatige strategie is noodzakelijk maar vergeet de familiale component niet …

Nogal wat eigenaar-ondernemers denken dat ze het eeuwige leven hebben. Wanneer ze dan (plots) overlijden, blijkt er in veel gevallen geen toekomstplan te zijn voor het familiebedrijf. Dat leidt vaak tot ernstige discussies tussen de erfgenamen, wat natuurlijk geen goede zaak is voor het familiebedrijf.

Het is begrijpelijk dat de pater/mater familias zolang mogelijk alle opties open houdt en liever geen vroege keuzes maakt. Er is immers altijd wel wat anders te doen, het komt niet goed uit om er nu grondig over na te denken en sowieso is er nog tijd genoeg om de oefening te maken. Hierdoor wacht hij/zij vaak te lang met het vastleggen van zijn/haar bedoelingen inzake de overdracht. De hoop dat in de toekomst alles vanzelf in de plooien valt, is echter ronduit naïef.

Niemand kan in de toekomst kijken, dus is het moeilijk om jaren vóór de effectieve bedrijfsoverdracht al concrete plannen te maken. Maar zelfs al is alles nog niet duidelijk, dan mag dat geen beletsel zijn om toch zo'n plan op te stellen.

De centrale vraag : hoe pak je deze oefening in de praktijk het best aan? Het is immers niet iets wat je elke dag doet en het gaat tenslotte over het levenswerk van de eigenaar-ondernemer. Een goeie piste is om een externe adviseur - iemand van buiten de familie - onder de arm te nemen. Iemand die de emotionele gevoeligheden kent, maar door zijn onafhankelijkheid objectief de diverse pistes kan aantonen. In een goed overdrachtsplan komen dan ook alle aspecten van de overdracht aan bod: het menselijke, het financiële, het juridische en het fiscale.

Maak zo’n plan ook altijd in overleg en consensus met de opvolgers. Er is niets zo nefast voor de motivatie van de inkomende generatie als onzekerheid en  onduidelijkheid. Ik zie in mijn praktijk als adviseur regelmatig bekwame jongeren gedemotiveerd vertrekken omdat ze volstrekt onvoldoende informatie krijgen over hun persoonlijke toekomst binnen het familiebedrijf.

In veel gevallen is de uitkomst van deze oefening echter dat er beter geen overdracht is binnen de familie, maar wel naar derden. Met andere woorden, men komt tot de bevinding dat het bedrijf beter verkocht wordt. Is dat een schande voor de familie? Helemaal niet, het is vaak de meest verstandigste optie. In dit geval moet het bedrijfsoverdrachtplan de stappen beschrijven om het bedrijf klaar te maken voor de toekomstige verkoop aan derden.    

Hoe ziet zo'n overdrachtsplan er concreet uit? Het is in feite een tijdstabel over een periode van meestal 5 tot 10 jaar met alle belangrijke mijlpalen. Het beschrijft jaar per jaar waar je als familie moet mee bezig zijn. Het geeft een duidelijk antwoord op alle essentiële vragen. Wie volgt wie op? Wanneer trekt de eigenaar-ondernemer zich definitief terug ? Kunnen we als familie nog door één deur? Hoe gebeurt de eigendomsoverdracht? Wie neemt de leiding en wat wordt de rol van de andere familieleden? Enz.

Opgelet, het plan mag niet in stenen tafelen gebeiteld worden. Een goed overdrachtsplan wordt door de familie elk jaar geëvalueerd en aan de veranderende omstandigheden aangepast.

Wat is het beste moment om een overdrachtsplan op te stellen? Als pater/mater familias begin je er best aan rond je 55^e levensjaar. Het plan kan dan het traject bepalen voor de volgende 5 tot 10 jaar. Dat is een haalbare horizon. De inkomende generatie heeft dan de leeftijd van ongeveer 30 jaar. Dan zijn ze klaar om aan tafel te gaan zitten en er over te praten.

Tip: de Vlaamse overheid is heel bezorgd omtrent de ordentelijke overdracht van familiebedrijven tussen generaties of naar derden. Via de KMO-portefeuille geeft ze belangrijke subsidies aan familiebedrijven als ze zich bij het opstellen van een overdrachtsplan laten bijstaan door een erkende en geregistreerde adviseur.

 (c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch Advies.

guy.jans@hancon.be       www.hancon.be    +32(0)475/75.84.83