Het fopeffect in familiebedrijven.

In heel wat familiebedrijven lopen zwaar teleurgestelde kinderen rond die zich gefopt voelen. Waarom is dat zo en hoe kan het voorkomen worden?

Een meewerkend kind geeft het familiebedrijf vaak een enorme boost. Het brengt frisse ideeën aan, geeft zich voor de volle 100% en tilt het bedrijf naar een hoger niveau. Maar welk loon moeten de ouders betalen aan zo'n kind? Vaak opteren ouders voor een eerder laag loon. Het bedrijf zal later toch van de kinderen zijn, dus een hoog loon is nu helemaal niet nodig. Laat ze zich maar bewijzen. Maar als dan vele jaren later de ouders beslissen om de aandelen toch gelijk te verdelen over alle kinderen, krijgen de niet-actieve kinderen meestal proportioneel ook hun deel. En dan gaan de poppen aan het dansen.

 

Het actieve kind voelt zich terecht in de maling genomen en is diep teleurgesteld. Want psychologisch waande het zich immers al lang eigenaar. Het heeft dan al die jaren hard gewerkt aan een laag loon en is dit het resultaat? Het heeft alles gegeven voor het bedrijf, wat overigens een vanzelfsprekendheid was op dat moment. Het is dan ook logisch dat zo’n kind zich bij de neus genomen voelt, het is serieus gefopt.

Maar de niet-actieve kinderen vinden een proportionele verdeling van de aandelen niet meer dan normaal want het bedrijf is toch van de ouders. De ouders zelf weten intussen niet meer welke kant ze moeten opkijken en ze geraken er niet uit. Een familievete is niet wat ze voor ogen hadden. Maar hoe moeten ze een dergelijk situatie oplossen? Gelijkaardige problemen ontstaan als de ouders er niet meer zijn door een plots overlijden. Het erfrecht treedt dan in werking, wat betekent dat de aandelen proportioneel verdeeld worden.

Voorkomen is beter dan genezen. Een marktconforme verloning bij aanvang van de loopbaan vastleggen is een prima idee Maar de vraag is dan: wat is een marktconform loon? Gelukkig hebben gespecialiseerde HRM-kantoren kennis in huis met loonschalen voor een bepaalde sector, een bepaalde functie en met een bepaalde anciënniteit. Het is aangewezen een dergelijk kantoor in te schakelen zodat er achteraf geen discussies ontstaan. Door op voorhand helderheid te creëren, worden problemen en familieruzies vermeden en blijven familiefeestjes gewoon gezellig.  

Welke keuze de eigenaar-ondernemer ook maakt, het staat als een paal boven water: de lieve vrede bewaren doe je door een eerlijke verloning te geven. Als ouders wil je kost wat kost door één deur met kinderen en schoonkinderen. Daarom is het essentieel dat je verstandige en duurzame afspraken maakt en vastlegt in een uitgeschreven familiecharter. Een glazen bol heeft niemand. Maar kijken naar de toekomst maakt dat schrijnende verhalen vermeden kunnen worden.

Voor meer informatie:

De auteur is adviseur familiebedrijven.

Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf en is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener. 

guy.jans@hancon.be    www.hancon.be   www.familiecharters.com

+32(0)475/75.84.83  

De triple M test in Corporate Governance.

Corporate Governance, oftewel het behoorlijk bestuur van een bedrijf wordt vandaag vaak op een voetstuk geplaatst. Maar waarom lukt de invoering in sommige bedrijven dan toch niet zo goed ?

Het behoorlijk bestuur van een bedrijf wordt terecht gepromoot door vakverenigingen, werkgeversorganisaties, bankiers, adviseurs enz. Voor hen lijkt het dé manier om een bedrijf te professionaliseren en daar hebben ze groot gelijk in. Het sluitstuk daarbij is het installeren van een bekwame en actieve raad van advies (of andere varianten zoals een raad van bestuur of een raad van commissarissen). Deze raad komt periodiek samen om het bedrijf te helpen om de juiste strategische beslissingen te nemen. Hierbij is het cruciaal dat deze raad een goede mix is van aandeelhouders en het management maar ook van externe onafhankelijke derden.

Deze externe leden moeten een klankbord zijn en krijgen als voornaamste taak het management op een kritische maar opbouwende wijze te bevragen. Hierdoor komt men tot veel beter onderbouwde beslissingen om het bedrijf rendabel te maken en te houden. Onafhankelijke leden van de raad hebben het grote voordeel dat ze geen last hebben van bedrijfsblindheid dat in veel bedrijven hard toeslaat. En door dat ze geen belangen hebben in het bedrijf zal hun advies ook echt onafhankelijk zijn. De raad moet zich wel ver houden van operationele kwesties, want dit is het exclusieve speelveld van de bedrijfsleider en zijn management.

Klinkt goed, maar toch zijn niet alle raden even succesvol. Waarom mislukt het dan af en toe ? In deze optiek heb ik de triple M test (3M) ontwikkeld op basis van mijn ervaring. Ze is dus zeker niet academisch onderbouwd maar is als vuistregel best hanteerbaar. De drie letters M staan telkens voor een aspect dat liefst op voorhand uitgeklaard moet worden alvorens een raad op te starten.

Er moet tegelijkertijd op een positieve wijze voldaan zijn aan de onderstaande drie testen. Want anders zit er een mislukking aan te komen.

De eerst M peilt of de bedrijfsleider er mentaal klaar voor is. Veel bedrijfsleiders zijn vaak krachtige leidersfiguren met enorm veel ego en zelfvertrouwen. Gelukkig maar, want dat is nodig. Maar is hij/zij ook bereid om zich open te stellen, uitgedaagd te worden en vertrouwelijke informatie te delen? Want alleen door zo’n houding aan te nemen krijgt behoorlijk bestuur een kans op slagen. In de praktijk zie ik heel wat bedrijfsleiders die onder druk van hun omgeving toch starten met een raad, maar er mentaal eigenlijk niet klaar voor zijn. Als een bedrijfsleider er niet echt in gelooft, creëert dat gefrustreerde leden in de raad en zullen ze na verloop van tijd afhaken.  

De tweede M peilt naar de motivatie bij de bedrijfsleider. Is er oprechte bereidheid om de aanbevelingen van de raad te implementeren ? Ook moet de bedrijfsleider bereid zijn actief onderwerpen op tafel te leggen. Hij/zij mag zijn voorsprong in informatie t.o.v. de raad niet misbruiken. De onderwerpen op de tafel van de raad dienen dan ook voldoende 'rijp' te zijn voor bespreking. Ze mogen niet prematuur zijn en moeten reeds voldoende bestudeerd zijn door het management. Het onderwerp mag aan de andere kant ook niet overrijp zijn, zodat de beslissing eigenlijk al genomen is door het management. De bedrijfsleider kan hiermee een raad maken of kraken.

De derde M peilt naar de maturiteit van de bedrijfsleider en zijn organisatie. Is er voldoende kennis en kunde om de adviezen van de raad daadwerkelijk toe te passen? Een organisatie die niet de capaciteiten heeft om de aanbevelingen te implementeren, zal de raad alleen maar ongelukkig maken. Uiteraard moet de raad voldoende geduld hebben en het bedrijf hierin laten groeien. Maar er moet wel voldoende managementkwaliteit in huis zijn, of op termijn binnengehaald kunnen worden. Anders is het een maat voor niets.

Mijn boodschap aan aandeelhouders en bedrijfsleiders is duidelijk. Richt geen raad op onder druk van je omgeving of omdat het ‘in’ is. Je moet er ook klaar voor zijn. Anders wordt het een losse flodder met teleurstelling voor alle partijen. Bezin eer je begint, met als bruikbaar hulpmiddel deze triple M test. 

Voor meer informatie:

De auteur is adviseur familiebedrijven.

Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf en is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener. 

guy.jans@hancon.be   www.hancon.be   http://guyjans.blogspot.be 

+32(0)475/75.84.83

De loon paradox in familiebedrijven.

Of wat is een verstandige loonpolitiek voor werkende kinderen in een familiebedrijf ?

Heel wat eigenaar-ondernemers koesteren het grote ideaal dat hun kinderen ooit het familiebedrijf overnemen. Het is een heel normale reactie dat er in eerste instantie vaak geopteerd wordt voor een overdracht naar de volgende generatie. Daar is niets verkeerd mee. 

 

Maar als de kinderen dan in het bedrijf starten stelt zich de vraag welk loon ze moeten krijgen. Veel eigenaar-ondernemers hebben zich het hoofd daar al over gebroken. Moet men opteren voor een laag of een hoog loon, moeten we iedereen hetzelfde loon geven of moeten we dit afhankelijk maken van de functie binnen het bedrijf ?  

 

Vaak ziet men dat kinderen bij aanvang van hun loopbaan hetzelfde laag loon krijgen. Dit omdat in de beginfase hun functie meestal niet zo duidelijk is. Maar ook omwille van het motto dat ze zich maar moeten bewijzen en later gaat het bedrijf immers toch van hun zijn. Maar dat wordt snel een onhoudbare situatie. Na verloop van tijd vragen de kinderen immers opslag omdat ze willen huwen, kindjes kopen, een huis bouwen of kopen, enz.

Op dat moment zie je vaak in familiebedrijven een tegengestelde reactie. De kinderen krijgen plots een relatief hoog loon. Want we moeten als eigenaar-ondernemer toch goed zorg dragen voor onze kinderen en kleinkinderen, niet waar? Maar is dat wel een goede aanpak? Want kinderen die op termijn hun plaats toch niet vinden in het bedrijf, kunnen of willen niet meer weg. Omwille van de eenvoudige reden dat ze intussen een levensstandaard hebben opgebouwd op basis van dit loon. Het familiebedrijf verlaten is voor hen financieel niet meer haalbaar omdat ze in een ander bedrijf nooit een dergelijk loon kunnen krijgen op basis van hun kennis en kunde. Weggaan is voor hen financiële harakiri. Je kan stellen dat deze kinderen als het ware permanent aan een financieel infuus hangen. Maar je hebt dan finaal wel ongelukkige en gedemotiveerde kinderen in je bedrijf. Dit is niet leuk en al helemaal niet bevorderlijk voor de onderlinge verstandhouding. 

De problemen worden nog veel groter als het familiebedrijf ooit wordt verkocht aan derden. De nieuwe eigenaar is meestal niet bereid om dergelijke hoge lonen te betalen aan familieleden die willen blijven. Meestal moeten ze van de nieuwe eigenaar het bedrijf verlaten en dienen ze elders aan de slag te gaan met een (veel) lager loon. Met alle financiële gevolgen voor hun levensstandaard die ze tot dan gewoon waren. Idem dito als het bedrijf ooit wordt stopgezet. Je zou voor minder ongelukkig worden …

Langs de ene hand wil je als ouders goed zijn voor je kinderen en ze een hoog loon geven, maar ander de andere kant zijn de nadelen duidelijk herkenbaar. Eigenlijk is een (te) hoog loon een vergiftigd geschenk dat je aan je kinderen geeft. Dat is wat men noemt een paradox, een schijnbare tegenstelling die ingaat tegen ons gevoel voor logica, onze verwachting en ons familiaal gevoel.

Maar wat is dan een verstandige oplossing voor je familiale loonpolitiek ? De meest duurzame oplossing is dat je een marktconform loon betaalt volgens de functie die een familielid bekleedt. Ook als dit betekent dat elk kind niet even veel zal verdienen. Het is geen goed idee om het familiale gelijkheidsbeginsel door te trekken naar een bedrijfsmatige omgeving. Meer nog, elk kind evenveel betalen, dat is pas oneerlijk.

Kies dus voor een duurzame loonpolitiek voor de inkomende generatie en vermijdt zo achteraf moeilijke toestanden. Maar dan moet je dit wel in een vroeg stadium bespreekbaar maken in je familie zodat je geen vervelende precedenten schept. De insteek van je loonpolitiek moet je overigens uitgebreid verduidelijken en verdedigen zodat familie en schoonfamilie de logica ervan begrijpen.

Gelukkig zijn er meer en meer families die dergelijke en andere afspraken schriftelijk vastleggen in een familiecharter (ook wel gekend als de familiestatuten). Daarmee creëer je als eigenaar-ondernemer een eensgezinde en eendrachtige familie. Je familiebedrijf kan er alleen maar beter van worden en je familie blijft gelukkig.

(c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

De auteur is adviseur familiebedrijven.

Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf en is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener.

guy.jans@hancon.be www.hancon.be  http://guyjans.blogspot.be
+32(0)475/75.84.83

Moet je ook een familiale strategie hebben ?

Als eigenaar-ondernemer de familiale toekomst plannen van je familiebedrijf is niet evident.

Er zijn veel vragen die je moet oplossen :

• Wie worden de bedrijfsmatige opvolgers ?
• Wanneer geef ik mijn kennis en macht over ?
• Hoe organiseer ik de overdracht van mijn vermogen ?
• Enz.

Je dient dus een familiale strategie op te stellen, maar hoe moet je dat doen ?

Dit vraagstuk wordt toegelicht in dit korte animatiefilmpje :
 

(c) Geheel of gedeeltelijke overname van de tekst/video is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener. 

guy.jans@hancon.be  www.hancon.be   +32(0)475/75.84.83

 

De tent gaat voor de vent …

Over het ontslag van familieleden in een familiebedrijf.

Wat komt er eerst : de familie of het bedrijf? Een bijzonder lastige vraag bij het ontslaan van familieleden.  

 

Is een familiebedrijf verplicht om familie in dienst te nemen? Vaak zullen familieleden dit bevestigen. Tenslotte is het bedrijf er toch om goed voor de familie te zorgen of niet? Dat valt maar te bezien. Wat als – vaak onder druk van de familie - een familielid wordt aangeworven dat niet echt voldoet aan de vacaturevoorwaarden? Wat als het bedrijf ernstig lijdt onder de wanprestaties van zo’n familiale medewerker. Je kan hem of haar uiteraard ter verantwoording roepen, maar het antwoord is dan vaak: "Ik doe toch mijn uiterste best en meer kan je van mij niet verlangen !"

Maar wat als, 'mijn best doen', niet goed genoeg is? In het begin zullen de veroorzaakte problemen met de mantel der familiale liefde bedekt worden, maar na een tijd zal het bij de andere familieleden toch beginnen knagen. En als de situatie verslechtert worden de familiale aandeelhouders zenuwachtig. Je kan druk uitoefenen op het familielid dat niet goed presteert. Maar wat als de persoon in kwestie weigert een stap opzij te zetten? Een dergelijke situatie kan jaren aanslepen. Ondertussen cumuleren de emoties.

Wat is de oplossing? Hoe je het ook draait of keert, als een familielid niet voldoet, dan komt er vroeg of laat herrie van. Ruzie binnen de familie is dan onvermijdelijk. Er is maar één manier om dit aan te pakken. Probeer eerst een verantwoorde maar eerbare oplossing te zoeken. Maar lukt dat niet, dan moet het familielid er uit. Je kan niet de kool en de geit sparen. Bedenk dat zo'n beslissing binnen een tweede generatie (broers en zussen) veel pijnlijker is dan binnen een derde generatie (neven en nichten).

Hoe kan je dit voorkomen? Stel in een heel vroeg stadium een familiecharter (familiestatuten) op samen met je familieleden. Met daarin een helder hoofdstuk omtrent aanwerving en ontslag van familieleden. De basisregel moet zijn dat niemand in de familie de rendabiliteit van het familiebedrijf in gevaar mag brengen. Want dit moet de bron van welvaart blijven voor de hele familie. En herhaal daarom erg vaak dit principe : "De tent gaat voor de vent".

Graag tot slot deze persoonlijke anekdote uit ons vorig familiebedrijf.  Eén van mijn familieleden was verantwoordelijk voor een afdeling. Maar door de jaren heen was alles complexer geworden en kon het familielid dit niet meer aan. De verliezen stapelden zich op en iedereen werd nerveus. Het probleem werd talloze keren besproken in onze raad van bestuur, maar voorstellen tot een oplossing werden niet aanvaard door het familielid. Een procedure uit ons familiecharter bepaalde dat de beslissing tot ontslag in handen was van de bedrijfsleider. Wat ik dan ook heb gedaan. Om misbruiken door de bedrijfsleider te voorkomen, was er echter wel een sperperiode voorzien waarin het geviseerde familielid in beroep kon gaan bij onze raad van bestuur. Maar uit de stemming die toen volgde bleek dat de bestuurders mijn beslissing tot ontslag voluit steunden.

Uiteindelijk kan je dan als bedrijf verder, maar het was een lelijke kras op de ziel van onze familie. Wat heel jammer is.

Laat het in uw familiebedrijf niet zo ver komen. Wees bijzonder kieskeurig bij het aanwerven van familieleden en werk met duidelijke functievoorwaarden gekoppeld aan een strikte aanwervingsprocedure. Dat moet liefst schriftelijk worden vastgelegd in je familiale afspraken (familiecharter, familiestatuten, familiale grondwet, …).

(c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch Advies.

guy.jans@hancon.be  www.hancon.be   +32(0)475/75.84.83

 

Wie mag de strategie in een familiebedrijf bepalen ?

Vaak is er in een familiebedrijf ernstige onenigheid over wie betrokken wordt in strategische keuzes ...

 

Bekijk dit vraagstukje eens :  

Enkele aandeelhouders eisen dat het bedrijf de huidige strategie drastisch wijzigt en doen vergaande voorstellen. Het management vindt deze voorstellen maar niks en wil er niet op in gaan. Er ontstaan een fikse ruzie.

Wat zou jij zou doen als eigenaar-ondernemer in deze situatie ?

Bekijk daarna deze leuke video. Veel kijkplezier.

 (c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst en/of video is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch Advies.

guy.jans@hancon.be www.hancon.be +32(0)475/75.84.83

Papa, hoeveel ga ik later verdienen in ons familiebedrijf ?

De verloning bepalen van meewerkende familieleden is in veel familiebedrijven geen sinecure.

 

Los dit vraagstukje eens op :  

Er ontstaat een discussie over de verloning van familiale medewerkers in je familiebedrijf. Iemand stelt dat elk werkend familielid evenveel moet verdienen. Of je nu chauffeur bent of directeur, we werken toch allen naar best vermogen. Andere familieleden protesteren omdat ze vinden dat leidinggevenden meer moeten verdienen ...

Wat zou jij zou doen als eigenaar-ondernemer? Bekijk daarna deze leuke video. Veel kijkplezier.

 (c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst en/of video is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch Advies.

guy.jans@hancon.be www.hancon.be +32(0)475/75.84.83

Als je faalt om de toekomst van je familiebedrijf te plannen, dan plan je het falen van je familiebedrijf.

Je familiebedrijf plannen en klaarstomen voor de toekomst? Een bedrijfsmatige strategie is noodzakelijk maar vergeet de familiale component niet …

Nogal wat eigenaar-ondernemers denken dat ze het eeuwige leven hebben. Wanneer ze dan (plots) overlijden, blijkt er in veel gevallen geen toekomstplan te zijn voor het familiebedrijf. Dat leidt vaak tot ernstige discussies tussen de erfgenamen, wat natuurlijk geen goede zaak is voor het familiebedrijf.

Het is begrijpelijk dat de pater/mater familias zolang mogelijk alle opties open houdt en liever geen vroege keuzes maakt. Er is immers altijd wel wat anders te doen, het komt niet goed uit om er nu grondig over na te denken en sowieso is er nog tijd genoeg om de oefening te maken. Hierdoor wacht hij/zij vaak te lang met het vastleggen van zijn/haar bedoelingen inzake de overdracht. De hoop dat in de toekomst alles vanzelf in de plooien valt, is echter ronduit naïef.

Niemand kan in de toekomst kijken, dus is het moeilijk om jaren vóór de effectieve bedrijfsoverdracht al concrete plannen te maken. Maar zelfs al is alles nog niet duidelijk, dan mag dat geen beletsel zijn om toch zo'n plan op te stellen.

De centrale vraag : hoe pak je deze oefening in de praktijk het best aan? Het is immers niet iets wat je elke dag doet en het gaat tenslotte over het levenswerk van de eigenaar-ondernemer. Een goeie piste is om een externe adviseur - iemand van buiten de familie - onder de arm te nemen. Iemand die de emotionele gevoeligheden kent, maar door zijn onafhankelijkheid objectief de diverse pistes kan aantonen. In een goed overdrachtsplan komen dan ook alle aspecten van de overdracht aan bod: het menselijke, het financiële, het juridische en het fiscale.

Maak zo’n plan ook altijd in overleg en consensus met de opvolgers. Er is niets zo nefast voor de motivatie van de inkomende generatie als onzekerheid en  onduidelijkheid. Ik zie in mijn praktijk als adviseur regelmatig bekwame jongeren gedemotiveerd vertrekken omdat ze volstrekt onvoldoende informatie krijgen over hun persoonlijke toekomst binnen het familiebedrijf.

In veel gevallen is de uitkomst van deze oefening echter dat er beter geen overdracht is binnen de familie, maar wel naar derden. Met andere woorden, men komt tot de bevinding dat het bedrijf beter verkocht wordt. Is dat een schande voor de familie? Helemaal niet, het is vaak de meest verstandigste optie. In dit geval moet het bedrijfsoverdrachtplan de stappen beschrijven om het bedrijf klaar te maken voor de toekomstige verkoop aan derden.    

Hoe ziet zo'n overdrachtsplan er concreet uit? Het is in feite een tijdstabel over een periode van meestal 5 tot 10 jaar met alle belangrijke mijlpalen. Het beschrijft jaar per jaar waar je als familie moet mee bezig zijn. Het geeft een duidelijk antwoord op alle essentiële vragen. Wie volgt wie op? Wanneer trekt de eigenaar-ondernemer zich definitief terug ? Kunnen we als familie nog door één deur? Hoe gebeurt de eigendomsoverdracht? Wie neemt de leiding en wat wordt de rol van de andere familieleden? Enz.

Opgelet, het plan mag niet in stenen tafelen gebeiteld worden. Een goed overdrachtsplan wordt door de familie elk jaar geëvalueerd en aan de veranderende omstandigheden aangepast.

Wat is het beste moment om een overdrachtsplan op te stellen? Als pater/mater familias begin je er best aan rond je 55^e levensjaar. Het plan kan dan het traject bepalen voor de volgende 5 tot 10 jaar. Dat is een haalbare horizon. De inkomende generatie heeft dan de leeftijd van ongeveer 30 jaar. Dan zijn ze klaar om aan tafel te gaan zitten en er over te praten.

Tip: de Vlaamse overheid is heel bezorgd omtrent de ordentelijke overdracht van familiebedrijven tussen generaties of naar derden. Via de KMO-portefeuille geeft ze belangrijke subsidies aan familiebedrijven als ze zich bij het opstellen van een overdrachtsplan laten bijstaan door een erkende en geregistreerde adviseur.

 (c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch Advies.

guy.jans@hancon.be       www.hancon.be    +32(0)475/75.84.83

 

Het blendersyndroom in familiebedrijven.

En wat heeft de Heilige Drievuldigheid daar mee te maken?

 In een familiebedrijf zijn er vaak spanningen zonder dat men in de gaten heeft waarom dat zo is. Als men de oorsprong van deze spanningen kent, staat men als familie al heel ver.

Je kan een familiebedrijf bekijken als de Heilige Drievuldigheid. In de katholieke leer is dit de Vader, de Zoon en de Heilige Geest. Dit dogma stelt dat ze te onderscheiden zijn, maar niet te scheiden. Zo functioneert ook een familiebedrijf. Daar komen drie soorten personen samen: de aandeelhouders (de eigendom), de medewerkers (het bedrijf) en de leden van de familie. Concreet betekent dit dat alle werkende en niet-werkende familieleden, meestal één of meer petten op hun hoofd hebben staan. Maar toch vormen ze één geheel. Deze drie subsystemen moeten samenwerken, maar eigenlijk hebben ze tegengestelde belangen. De aandeelhouders gaan vooral voor winstuitkeringen en waardestijgingen. De medewerkers daarentegen gaan voor winst en productiviteit en de familieleden tot slot vinden meestal eensgezindheid en gelijkheid belangrijk. Deze belangen staan haaks op elkaar.

Elk goed functionerend familiebedrijf is dus verplicht om een uitgebalanceerd evenwicht te zoeken tussen de drie subsystemen. Ze alle drie tegelijk tevreden stellen, kan niet. Je kan bijvoorbeeld niet stelselmatig alle winst uitkeren aan de aandeelhouders, zonder dat de medewerkers klagen dat er geen vrije liquiditeiten overblijven om te investeren. En in een bedrijf zal men kieskeurig zijn om iemand aan te werven. Dat is weer voor sommige familieleden in strijd met het familiale gelijkheidsbeginsel. En zo kan je voorbeelden blijven opsommen.

De eigenaar-ondernemer en/of zijn raad van bestuur/advies staat dus permanent in een driedubbele spagaat. Elke balletdanser kan je vertellen dat dit een verdomd moeilijke pose is. Vaak start het probleem met een besluiteloze eigenaar-ondernemer of raad van bestuur/advies. Er ontstaat dan een vacuüm dat zich vult met kruisende belangen van aandeelhouders, medewerkers en familieleden. Men komt dan vaak tot ad hoc beslissingen, waar geen visie achter zit en die vaak leiden tot uiterst vervelende precedenten.

In mijn praktijk als adviseur van familiebedrijven constateer ik dat familieleden vaak te nadrukkelijk een pet opzetten die hen goed uitkomt. Om uit de emotionele discussies te geraken, worden er dan vaak slechte compromissen gemaakt die ervoor zorgen dat het bestuur van het bedrijf en de familie troebel wordt. Alles gaat in de mixer (blender) en het resultaat is een smoothie waar van alles in zit. En als die niet smaakt of op de maag ligt, mixt men verder. Dit is het blendersyndroom in familiebedrijven. Het is een sterk staaltje van bedrijfsblindheid dat in sommige families hallucinante vormen aanneemt.

Wat is dan de beste aanpak? Hoe bestuur ik mijn familiebedrijf en mijn familie op een behoorlijke wijze? Het komt erop neer om uit te praten welke evenwichten men wenst. Deze expliciete familiale afspraken, getoetst aan de regels van behoorlijk bestuur, schrijft men best neer in een reglement van inwendige orde (het familiecharter). Hierin staat verwoord hoe de familie zal omgaan met het bedrijf als er zich bepaalde situaties voordoen. Niemand zal je tegenhouden als je bepaalde accenten legt, maar je mag nooit raken aan legitieme wensen van een subsysteem. Dat is een tijdbom die vroeg of laat zal ontploffen.

Houd ook voor ogen dat het bedrijf de bron van welvaart is voor de familie. Als je het bedrijf ‘te veel geweld’ aandoet, ben je niet goed bezig. De afgesproken evenwichten moeten daarom voldoende ruimte laten om het bedrijf te laten bloeien en groeien.

Er zich bewust van zijn is één ding, er zelf aan beginnen is een andere zaak. In sommige families loopt dit traject jammerlijk stuk omdat familieleden uit onwetendheid emotioneel reageren op de principes van behoorlijk bestuur. Het is verstandig om in zo’n situatie een nuchtere en neutrale adviseur onder de arm te nemen om de emoties te objectiveren. Maar kies er dan één die als kind naar de catechismus ging … J.

 
 (c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming van de auteur

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch advies.
 
guy.jans@hancon.be       www.hancon.be      +32(0)475/75.84.83

De eigenaar-ondernemer is soms een beetje te veel een Superheld.

Waarom is de persoonlijkheid van de eigenaar-ondernemer vaak bepalend voor het succes van de overdracht van zijn familiebedrijf ?

Hebben eigenaars-ondernemers superieure krachten? Iedereen weet dat ze over kwaliteiten beschikken die niet iedereen heeft : ze hebben een sterk karakter, werken hard, zijn gedreven en boeken succes. Het zijn veelal krachtige persoonlijkheden die worden bewonderend. Je kan ze terecht vergelijken met de klassieke superhelden uit stripverhalen en films.

Maar zoals u weet heeft zelfs de echte ‘Superman’ een zwakke plek. De straling van het mineraal ‘Kryptoniet’ doet zijn krachten verdwijnen. Sommige eigenaar-ondernemers hebben ook zo’n zwakke plek. Vaak hebben ze het op latere leeftijd heel moeilijk om de fakkel door te geven aan de volgende generatie of te verkopen aan derden. Ze wensen (on)bewust geen afstand te doen van hun bedrijf.

Deze eigenaar-ondernemers blijven tot op hoge leeftijd aan de macht tenzij ze door een paleisrevolutie van de macht worden verdreven. Voor familie en medewerkers is het vaak tragisch om te zien hoe ze zich zelfs op hoge leeftijd koppig vastklampen aan het bedrijf.

Waarom vinden sommige eigenaar-ondernemers  dat dan zo moeilijk ? 

Volgens de theorie van de beroemde psychiater Jung hebben wij allen diep in ons een oerangst, en dit is de angst om te sterven. Maar het is tegelijk ook de motor van ons bestaan. Waarom zouden we anders uit ons bed komen als we het eeuwige leven hadden?  Nog volgens Jung zijn er vier fundamentele wijzen om als mens met die oerangst om te gaan. Hij noemde ze archetypen (persoonlijkheden) en het is leuk om ze te visualiseren als superhelden. Een eigenaar-ondernemer met een sterke superheld-persoonlijkheid worstelt abnormaal hard met zijn specifieke oerangst om het familiebedrijf door te geven of te verkopen.

Ik stel ze alle vier in het kort voor :

Commander Forever is een superheld  die staat als een rots in de branding. Hij is iemand die dingen in beweging zet, een assertieve zelfstarter die gedreven wordt door macht en autoriteit. Deze superheld is sturend en  communiceert proactief in de vorm van bevelen. Zijn oerangst is dat hij ooit zou kunnen falen. Een probleem heeft hij niet, want hij waant zich onsterfelijk. Hij is ervan overtuigd dat zijn opvolgers zullen falen, dus is een opvolgingsplan overbodig.

 

Popular Man is een superheld die voortdurend streeft naar erkenning en waardering. Als geboren netwerker bereikt hij zijn doelen door zijn overredingskracht en communicatieve vaardigheden. Zijn managementstijl is positief en motiverend. Zijn oerangst is verstoting uit de groep. Vertrekken uit het bedrijf zou betekenen dat hij zijn status en sociale contacten verliest en een opvolgingsplan is dus niet nodig.

 

 

 

Mister Perfect is een voorzichtige superheld  zich niet snel op glad ijs waagt. Hij houdt erg veel van procedures en regels. Als persoon is hij zeer logisch, systematisch en nauwkeurig. Hij is zeer goed in het toezicht op de regels. Zijn oerangst zijn conflicten en deze tracht hij te vermijden. Hij is bang dat een niet perfect plan tot conflicten zal leiden, een opvolgingsplan is dus niet nodig.

 

 

Miss Feelgood is een superheld die wordt gedreven door een zoektocht naar zekerheid. Als persoon is zij betrouwbaar, voorkomend en erg methodisch.

Zij is een prima organisator, kan goed luisteren en communiceert vriendelijk.
Haar oerangst is onzekerheid. Haar opvolging is voor haar een grote bron van onzekerheid, dus blijft alles liever bij het oude.

 
 

Zelfkennis is het begin van alle wijsheid. Als eigenaar-ondernemer en vijftigplusser kan het heel nuttig zijn om te weten of u zo'n superheld bent en zo ja, bij welke type superheld uw persoonlijkheid het meest aanleunt.

Eens u zover bent, begint de uitdagende taak om daar aan te werken. Je moet u bewust worden van uw gedrag en het zodanig bijschaven dat uw opvolging soepeler kan verlopen. Maar dit roept bij de meeste superhelden diepe emoties op. Deze emoties (her)kennen bij jezelf is niet makkelijk en het vergt vaak begeleiding door een externe adviseur. Vanuit mijn praktijkervaring heb daarom ik een korte maar krachtige Superheldtest opgesteld.

(c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst en afbeeldingen is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming van de auteur

Voor meer informatie:
Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch advies.

guy.jans@hancon.be       www.hancon.be    +32(0)475/75.84.83

 

Is mijn familiebedrijf zich aan het vergiftigen ?

Als familieleden elkaar niet meer vertrouwen zit er een dik haar in de boter …  

Wantrouwen onder elkaar … het is als een sluipend gif dat beetje bij beetje alle geledingen van je familiebedrijf aantast. Het is een feit dat toxische organisaties ten onder gaan of verkocht worden. Hoe kan je dergelijk onheil afwenden? En wie moet hierbij het heft in handen nemen?

Wanneer de familieleden-aandeelhouders elkaar niet meer verstaan komt één van de fundamenten van het familiebedrijf in het gedrang: de relationele samenhang. Anders gezegd: men slaagt er niet meer in om constructief en rationeel met elkaar te blijven communiceren als de emoties hoog oplopen.  

Wantrouwen kan allerlei oorzaken hebben. Zolang in het familiebedrijf alles goed gaat, wordt veel bedekt met de mantel der liefde. Maar … wanneer het familiebedrijf financieel verlies maakt, of blijft maken, begint het te wringen. Men wordt nerveus en men gaat elkaar terecht of onterecht verwijten maken. Emoties komen los en relaties komen onder druk te staan. Uit de conflictbemiddeling weten we dat de escalatiesnelheid van een ruzie stijgt naarmate het probleem langer duurt. Met alle gevolgen van dien voor het familiebedrijf.

Hoe vermijd je dat het zover komt? Eén ding staat vast: het helpt als de pater of mater familias een dominante persoonlijkheid is. Het is van cruciaal belang dat de persoon (of personen) die de leiding heeft snel en kordaat reageert.

Uit eigen ervaring kan ik deze anekdote geven. Ons familiebedrijf stond op de hoek van de straat waar mijn grootouders woonden. Vlak daarnaast woonden de vijf zonen (mijn vader en vier ooms) met hun tien kinderen netjes op een rij. Bedrijf en privé liepen volledig door elkaar - je buren waren de grootouders, ooms, tantes, neven en nichten. Als je elkaar zoveel ziet, ontstaat er wel eens wrevel. Een misverstand of een misplaatste opmerking kan al volstaan om de vonk te doen overslaan. De gemoederen kunnen dan snel verhit geraken. Als toenmalig bedrijfsleider liet mijn vader dat nooit escaleren. Hij was heel bekwaam om dit soort 'strovuurtjes' te herkennen en in de kiem te smoren. Hij liet er geen gras over groeien. Desnoods zat hij een hele namiddag of avond met zijn broer en schoonzus rond de keukentafel om de ‘kwestie’ uit te klaren.

Wanneer zich een dergelijke situatie voordoet in je familiebedrijf, dan is het aan de ‘pater of mater familias’ om snel te reageren. Familiale conflicten mag je nooit laten escaleren. Los ze in een zo vroeg mogelijk stadium op. Een alternatieve oplossing is tijdig een professionele conflictbemiddelaar inschakelen. Deze heeft het voordeel een neutrale buitenstaander te zijn die de emoties kan trachten te objectiveren.

Als adviseur familiebedrijven geef ik graag deze tip : voorzie in je familiecharter (het reglement van inwendige orde) duidelijke procedures in geval van een conflict dat de familiale samenhang bedreigt : wat is onze aanpak, wie doet wat, wanneer, enz. Dat noemen ze het concreet organiseren van ‘behoorlijk bestuur’ van je familie (in meer trendy bewoordingen heet dat tegenwoordig ‘family governance’). Het komt erop neer dat je niet alleen tijd en aandacht moet schenken aan je familiebedrijf, maar ook aan je familie. Anders krijg je vroeg of laat een dik haar in de boter …

Tot slot nog dit: van ’s morgens vroeg  tot 's avonds laat op elkaars lip zitten is niet goed voor de familiale relaties en dus evenmin voor het familiebedrijf. Maar elkaar te weinig zien, is echter ook niet goed. Als je van elkaar vervreemdt, verbrokkelt de familieband. Na verloop van tijd geraakte onze familie verspreid over 6 afdelingen in het ganse land. Om de banden opnieuw nauwer aan te halen, organiseerde mijn vader jaarlijks een gezellig en informeel ‘Janskesfeest’ voor familie en schoonfamilie. Als inkomende bedrijfsleider gaf ik dan concrete informatie over het reilen en zeilen van het familiebedrijf. Deze open vorm van communicatie werd enorm geapprecieerd door de niet actieve (schoon)familieleden. Hierdoor zijn we als familiebedrijf 70 jaar kunnen blijven bestaan in de beste familiale verstandhouding.

 (c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming van de auteur.

Voor meer informatie :

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch advies.
guy.jans@hancon.be   www.hancon.be   +32(0)475/75.84.83

 

Help, mijn omzet steeg spectaculair na de verkoop van mijn bedrijf…

Veel ondernemers stellen ongelukkig vast dat hun bedrijf vlak na de verkoop of de overname door familie plots een hoge vlucht neemt: de omzet schiet de hoogte in en het orderboekje vult zich sneller dan voorheen. Allemaal hebben de gewezen CEO’s dezelfde reflex:” heb ik het bedrijf misschien op het foute moment van de hand gedaan?”. In bijna alle gevallen is er een andere uitleg. Eén die niet noodzakelijk meer troost biedt.

Een bedrijf doet het jaren goed. Het heeft een behoorlijke omzet, en vaak is er ook een rustige, maar gestage groei. De bedrijfsleider wordt echter een jaartje ouder en besluit zijn bedrijf van de hand te doen. Of het nu een externe koper wordt, of familiale opvolging, vlak na de overdracht doet zich vaak eenzelfde fenomeen voor: het bedrijf lijkt een tweede adem te vinden en groeit beter dan voorheen. Het bezorgt de overlater in nogal wat gevallen een wrange nasmaak.

Er is een uitleg voor dit fenomeen. Het gaat niet om een conjunctuurwijziging. En ook niet om de betere (management-)kwaliteiten van de opvolgers. De oud-ondernemer ligt zelf vaak aan de grondslag van de groeispurt. …

Hoe kan dat?

Om te beginnen is de ene groei de andere niet. In weerwil van wat men zou denken, is groei niet altijd een teken van goed management. Je hebt bedrijven die groeien door toeval. Ze zijn actief in een markt die zo snel groeit dat hun bedrijf gewoon wordt meegezogen. Vele installateurs van zonnepanelen zijn een mooi voorbeeld van zo’n effect. Toen de markt aantrok groeide iedereen in de markt. Nu de markt structureel verandert door de afbouw van de subsidies zal duidelijk worden wie strategisch denkt en zich kan heroriënteren. Echter groeiers evolueren sneller dan de markt en halen rendementen die hoger liggen dan wat de markt gemiddeld doet.

Welnu, bedrijven in een overnamefase worden van marktvolgers ongemerkt vaak strategische groeiers. En dat heeft alles te maken met de wijziging die de eigenaar/CEO/overlater ondergaat. Zijn leven lang is de eigenaar bezig met zijn bedrijf. Alles loopt via hem. Er wordt geen beslissing genomen voor hij – of zij- er zijn zegen over heeft gegeven. Veel kennis is impliciet aanwezig. Dat wil zeggen, in het hoofd van de bedrijfsleider.

Nu de bedrijfsleider zich op maakt om uit de actieve leiding van het bedrijf te stappen, moeten heel wat organisch gegroeide procedures op papier worden vastgelegd. Heel wat kennis en knowhow wordt overgedragen aan medewerkers. De structuur, kortom, die vroeger alleen bestond in het hoofd van ‘de baas’, wordt nu voor iedereen duidelijk. En de haperingen en foutjes worden er tegelijk uit weggewerkt.

Door die overdracht ontstaat er een tweede aspect dat wezenlijk bijdraagt tot de onverwachte, nieuwe groei: de eigenaar neemt afstand van de dagelijkse werking. Er gebeurt iets wonderlijks. De CEO-ondernemer leert denken als investeerder. De dagelijkse werking van de onderneming komt in andere handen. En plots is er tijd om echt strategisch te denken. De investeerder onderzoekt verschillende mogelijkheden en overweegt zelfs nieuwe invalshoeken die bij zijn managementstijl passen. De last van uitvoering ligt immers toch niet meer bij hem.

De afstand tot het dagdagelijkse management maakt het ook voor andere stakeholders gemakkelijker om keuzes binnen het bedrijf “in vraag te stellen”. Het niet-te-lang-denken-maar doen van de pionier maakt plaats voor op feiten gebaseerde managementkeuzes. Plots is er tijd voor een echt business plan en de CEO-ondernemer stuurt zijn team gericht aan, eerder dan dat hij brullend vooraan ‘ten aanval’ blijft roepen. Het bedrijf wordt delegeerbaar en geraakt zo georganiseerd dat de business –o wonder- operationeel zonder hem kan.

De hier geschetste geschiedenis is niet uitzonderlijk. Ze stelt zich dagelijks in heel wat bedrijven. Uiteindelijk is dit jammer. Jammer van de verloren tijd. Want als de CEO-ondernemer de mentaliteit van investeerder had aangenomen toen hij nog maar net met de activiteiten begon en er geen haar op zijn hoofd dacht aan overdracht, dan had zijn bedrijf meer groeikansen gehad. En hijzelf meer gelegenheid om te doen wat het bedrijf echt van hem verwacht: strategisch denken over de toekomst.

Er is een tweede voordeel aan een vroege overdraagbaarheid. De structuur zit van bij het begin beter in elkaar. Er is plaats voor meer meningen. In familiale bedrijven is er vaak ook meer plaats voor de visie van externen. Vaak onbewust, voldoet de onderneming beter aan de basisregels van corporate governance. En ook dat vertaalt zich in een betere, aangenamere en rendabelere werking.

Niet het risico dat je van de trap dondert is de belangrijkste reden om je bedrijf vanaf de oprichting zo te organiseren dat het van de ene dag op de andere kan worden overgedragen. Maar net het zeer grote risico dat je heelhuids beneden geraakt, en een leven lang aan het hoofd staat van een onderneming. Een onderneming die een echt hoofd verdient. En nodig heeft.

Deze tekst werd geschreven door mij en mijn gewaardeerde collega Matty Paquay. Geheel of gedeeltelijke overname is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming van de auteurs.

Voor meer informatie :
Guy Jans                                           Matty Paquay
Adviseur Familiebedrijven               Partner van Groeibedrijven
www.hancon.be                                               www.paquay-group.com
guy.jans@hancon.be                                       matty@paquay-group.com
+32(0)475/75.84.83                           +32(0)473/24.56.79