De tent gaat voor de vent …

Over het ontslag van familieleden in een familiebedrijf.

Wat komt er eerst : de familie of het bedrijf? Een bijzonder lastige vraag bij het ontslaan van familieleden.  

 

Is een familiebedrijf verplicht om familie in dienst te nemen? Vaak zullen familieleden dit bevestigen. Tenslotte is het bedrijf er toch om goed voor de familie te zorgen of niet? Dat valt maar te bezien. Wat als – vaak onder druk van de familie - een familielid wordt aangeworven dat niet echt voldoet aan de vacaturevoorwaarden? Wat als het bedrijf ernstig lijdt onder de wanprestaties van zo’n familiale medewerker. Je kan hem of haar uiteraard ter verantwoording roepen, maar het antwoord is dan vaak: "Ik doe toch mijn uiterste best en meer kan je van mij niet verlangen !"

Maar wat als, 'mijn best doen', niet goed genoeg is? In het begin zullen de veroorzaakte problemen met de mantel der familiale liefde bedekt worden, maar na een tijd zal het bij de andere familieleden toch beginnen knagen. En als de situatie verslechtert worden de familiale aandeelhouders zenuwachtig. Je kan druk uitoefenen op het familielid dat niet goed presteert. Maar wat als de persoon in kwestie weigert een stap opzij te zetten? Een dergelijke situatie kan jaren aanslepen. Ondertussen cumuleren de emoties.

Wat is de oplossing? Hoe je het ook draait of keert, als een familielid niet voldoet, dan komt er vroeg of laat herrie van. Ruzie binnen de familie is dan onvermijdelijk. Er is maar één manier om dit aan te pakken. Probeer eerst een verantwoorde maar eerbare oplossing te zoeken. Maar lukt dat niet, dan moet het familielid er uit. Je kan niet de kool en de geit sparen. Bedenk dat zo'n beslissing binnen een tweede generatie (broers en zussen) veel pijnlijker is dan binnen een derde generatie (neven en nichten).

Hoe kan je dit voorkomen? Stel in een heel vroeg stadium een familiecharter (familiestatuten) op samen met je familieleden. Met daarin een helder hoofdstuk omtrent aanwerving en ontslag van familieleden. De basisregel moet zijn dat niemand in de familie de rendabiliteit van het familiebedrijf in gevaar mag brengen. Want dit moet de bron van welvaart blijven voor de hele familie. En herhaal daarom erg vaak dit principe : "De tent gaat voor de vent".

Graag tot slot deze persoonlijke anekdote uit ons vorig familiebedrijf.  Eén van mijn familieleden was verantwoordelijk voor een afdeling. Maar door de jaren heen was alles complexer geworden en kon het familielid dit niet meer aan. De verliezen stapelden zich op en iedereen werd nerveus. Het probleem werd talloze keren besproken in onze raad van bestuur, maar voorstellen tot een oplossing werden niet aanvaard door het familielid. Een procedure uit ons familiecharter bepaalde dat de beslissing tot ontslag in handen was van de bedrijfsleider. Wat ik dan ook heb gedaan. Om misbruiken door de bedrijfsleider te voorkomen, was er echter wel een sperperiode voorzien waarin het geviseerde familielid in beroep kon gaan bij onze raad van bestuur. Maar uit de stemming die toen volgde bleek dat de bestuurders mijn beslissing tot ontslag voluit steunden.

Uiteindelijk kan je dan als bedrijf verder, maar het was een lelijke kras op de ziel van onze familie. Wat heel jammer is.

Laat het in uw familiebedrijf niet zo ver komen. Wees bijzonder kieskeurig bij het aanwerven van familieleden en werk met duidelijke functievoorwaarden gekoppeld aan een strikte aanwervingsprocedure. Dat moet liefst schriftelijk worden vastgelegd in je familiale afspraken (familiecharter, familiestatuten, familiale grondwet, …).

(c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch Advies.

guy.jans@hancon.be  www.hancon.be   +32(0)475/75.84.83

 

Wie mag de strategie in een familiebedrijf bepalen ?

Vaak is er in een familiebedrijf ernstige onenigheid over wie betrokken wordt in strategische keuzes ...

 

Bekijk dit vraagstukje eens :  

Enkele aandeelhouders eisen dat het bedrijf de huidige strategie drastisch wijzigt en doen vergaande voorstellen. Het management vindt deze voorstellen maar niks en wil er niet op in gaan. Er ontstaan een fikse ruzie.

Wat zou jij zou doen als eigenaar-ondernemer in deze situatie ?

Bekijk daarna deze leuke video. Veel kijkplezier.

 (c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst en/of video is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch Advies.

guy.jans@hancon.be www.hancon.be +32(0)475/75.84.83

Papa, hoeveel ga ik later verdienen in ons familiebedrijf ?

De verloning bepalen van meewerkende familieleden is in veel familiebedrijven geen sinecure.

 

Los dit vraagstukje eens op :  

Er ontstaat een discussie over de verloning van familiale medewerkers in je familiebedrijf. Iemand stelt dat elk werkend familielid evenveel moet verdienen. Of je nu chauffeur bent of directeur, we werken toch allen naar best vermogen. Andere familieleden protesteren omdat ze vinden dat leidinggevenden meer moeten verdienen ...

Wat zou jij zou doen als eigenaar-ondernemer? Bekijk daarna deze leuke video. Veel kijkplezier.

 (c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst en/of video is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch Advies.

guy.jans@hancon.be www.hancon.be +32(0)475/75.84.83

Als je faalt om de toekomst van je familiebedrijf te plannen, dan plan je het falen van je familiebedrijf.

Je familiebedrijf plannen en klaarstomen voor de toekomst? Een bedrijfsmatige strategie is noodzakelijk maar vergeet de familiale component niet …

Nogal wat eigenaar-ondernemers denken dat ze het eeuwige leven hebben. Wanneer ze dan (plots) overlijden, blijkt er in veel gevallen geen toekomstplan te zijn voor het familiebedrijf. Dat leidt vaak tot ernstige discussies tussen de erfgenamen, wat natuurlijk geen goede zaak is voor het familiebedrijf.

Het is begrijpelijk dat de pater/mater familias zolang mogelijk alle opties open houdt en liever geen vroege keuzes maakt. Er is immers altijd wel wat anders te doen, het komt niet goed uit om er nu grondig over na te denken en sowieso is er nog tijd genoeg om de oefening te maken. Hierdoor wacht hij/zij vaak te lang met het vastleggen van zijn/haar bedoelingen inzake de overdracht. De hoop dat in de toekomst alles vanzelf in de plooien valt, is echter ronduit naïef.

Niemand kan in de toekomst kijken, dus is het moeilijk om jaren vóór de effectieve bedrijfsoverdracht al concrete plannen te maken. Maar zelfs al is alles nog niet duidelijk, dan mag dat geen beletsel zijn om toch zo'n plan op te stellen.

De centrale vraag : hoe pak je deze oefening in de praktijk het best aan? Het is immers niet iets wat je elke dag doet en het gaat tenslotte over het levenswerk van de eigenaar-ondernemer. Een goeie piste is om een externe adviseur - iemand van buiten de familie - onder de arm te nemen. Iemand die de emotionele gevoeligheden kent, maar door zijn onafhankelijkheid objectief de diverse pistes kan aantonen. In een goed overdrachtsplan komen dan ook alle aspecten van de overdracht aan bod: het menselijke, het financiële, het juridische en het fiscale.

Maak zo’n plan ook altijd in overleg en consensus met de opvolgers. Er is niets zo nefast voor de motivatie van de inkomende generatie als onzekerheid en  onduidelijkheid. Ik zie in mijn praktijk als adviseur regelmatig bekwame jongeren gedemotiveerd vertrekken omdat ze volstrekt onvoldoende informatie krijgen over hun persoonlijke toekomst binnen het familiebedrijf.

In veel gevallen is de uitkomst van deze oefening echter dat er beter geen overdracht is binnen de familie, maar wel naar derden. Met andere woorden, men komt tot de bevinding dat het bedrijf beter verkocht wordt. Is dat een schande voor de familie? Helemaal niet, het is vaak de meest verstandigste optie. In dit geval moet het bedrijfsoverdrachtplan de stappen beschrijven om het bedrijf klaar te maken voor de toekomstige verkoop aan derden.    

Hoe ziet zo'n overdrachtsplan er concreet uit? Het is in feite een tijdstabel over een periode van meestal 5 tot 10 jaar met alle belangrijke mijlpalen. Het beschrijft jaar per jaar waar je als familie moet mee bezig zijn. Het geeft een duidelijk antwoord op alle essentiële vragen. Wie volgt wie op? Wanneer trekt de eigenaar-ondernemer zich definitief terug ? Kunnen we als familie nog door één deur? Hoe gebeurt de eigendomsoverdracht? Wie neemt de leiding en wat wordt de rol van de andere familieleden? Enz.

Opgelet, het plan mag niet in stenen tafelen gebeiteld worden. Een goed overdrachtsplan wordt door de familie elk jaar geëvalueerd en aan de veranderende omstandigheden aangepast.

Wat is het beste moment om een overdrachtsplan op te stellen? Als pater/mater familias begin je er best aan rond je 55^e levensjaar. Het plan kan dan het traject bepalen voor de volgende 5 tot 10 jaar. Dat is een haalbare horizon. De inkomende generatie heeft dan de leeftijd van ongeveer 30 jaar. Dan zijn ze klaar om aan tafel te gaan zitten en er over te praten.

Tip: de Vlaamse overheid is heel bezorgd omtrent de ordentelijke overdracht van familiebedrijven tussen generaties of naar derden. Via de KMO-portefeuille geeft ze belangrijke subsidies aan familiebedrijven als ze zich bij het opstellen van een overdrachtsplan laten bijstaan door een erkende en geregistreerde adviseur.

 (c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming.

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch Advies.

guy.jans@hancon.be       www.hancon.be    +32(0)475/75.84.83

 

Het blendersyndroom in familiebedrijven.

En wat heeft de Heilige Drievuldigheid daar mee te maken?

 In een familiebedrijf zijn er vaak spanningen zonder dat men in de gaten heeft waarom dat zo is. Als men de oorsprong van deze spanningen kent, staat men als familie al heel ver.

Je kan een familiebedrijf bekijken als de Heilige Drievuldigheid. In de katholieke leer is dit de Vader, de Zoon en de Heilige Geest. Dit dogma stelt dat ze te onderscheiden zijn, maar niet te scheiden. Zo functioneert ook een familiebedrijf. Daar komen drie soorten personen samen: de aandeelhouders (de eigendom), de medewerkers (het bedrijf) en de leden van de familie. Concreet betekent dit dat alle werkende en niet-werkende familieleden, meestal één of meer petten op hun hoofd hebben staan. Maar toch vormen ze één geheel. Deze drie subsystemen moeten samenwerken, maar eigenlijk hebben ze tegengestelde belangen. De aandeelhouders gaan vooral voor winstuitkeringen en waardestijgingen. De medewerkers daarentegen gaan voor winst en productiviteit en de familieleden tot slot vinden meestal eensgezindheid en gelijkheid belangrijk. Deze belangen staan haaks op elkaar.

Elk goed functionerend familiebedrijf is dus verplicht om een uitgebalanceerd evenwicht te zoeken tussen de drie subsystemen. Ze alle drie tegelijk tevreden stellen, kan niet. Je kan bijvoorbeeld niet stelselmatig alle winst uitkeren aan de aandeelhouders, zonder dat de medewerkers klagen dat er geen vrije liquiditeiten overblijven om te investeren. En in een bedrijf zal men kieskeurig zijn om iemand aan te werven. Dat is weer voor sommige familieleden in strijd met het familiale gelijkheidsbeginsel. En zo kan je voorbeelden blijven opsommen.

De eigenaar-ondernemer en/of zijn raad van bestuur/advies staat dus permanent in een driedubbele spagaat. Elke balletdanser kan je vertellen dat dit een verdomd moeilijke pose is. Vaak start het probleem met een besluiteloze eigenaar-ondernemer of raad van bestuur/advies. Er ontstaat dan een vacuüm dat zich vult met kruisende belangen van aandeelhouders, medewerkers en familieleden. Men komt dan vaak tot ad hoc beslissingen, waar geen visie achter zit en die vaak leiden tot uiterst vervelende precedenten.

In mijn praktijk als adviseur van familiebedrijven constateer ik dat familieleden vaak te nadrukkelijk een pet opzetten die hen goed uitkomt. Om uit de emotionele discussies te geraken, worden er dan vaak slechte compromissen gemaakt die ervoor zorgen dat het bestuur van het bedrijf en de familie troebel wordt. Alles gaat in de mixer (blender) en het resultaat is een smoothie waar van alles in zit. En als die niet smaakt of op de maag ligt, mixt men verder. Dit is het blendersyndroom in familiebedrijven. Het is een sterk staaltje van bedrijfsblindheid dat in sommige families hallucinante vormen aanneemt.

Wat is dan de beste aanpak? Hoe bestuur ik mijn familiebedrijf en mijn familie op een behoorlijke wijze? Het komt erop neer om uit te praten welke evenwichten men wenst. Deze expliciete familiale afspraken, getoetst aan de regels van behoorlijk bestuur, schrijft men best neer in een reglement van inwendige orde (het familiecharter). Hierin staat verwoord hoe de familie zal omgaan met het bedrijf als er zich bepaalde situaties voordoen. Niemand zal je tegenhouden als je bepaalde accenten legt, maar je mag nooit raken aan legitieme wensen van een subsysteem. Dat is een tijdbom die vroeg of laat zal ontploffen.

Houd ook voor ogen dat het bedrijf de bron van welvaart is voor de familie. Als je het bedrijf ‘te veel geweld’ aandoet, ben je niet goed bezig. De afgesproken evenwichten moeten daarom voldoende ruimte laten om het bedrijf te laten bloeien en groeien.

Er zich bewust van zijn is één ding, er zelf aan beginnen is een andere zaak. In sommige families loopt dit traject jammerlijk stuk omdat familieleden uit onwetendheid emotioneel reageren op de principes van behoorlijk bestuur. Het is verstandig om in zo’n situatie een nuchtere en neutrale adviseur onder de arm te nemen om de emoties te objectiveren. Maar kies er dan één die als kind naar de catechismus ging … J.

 
 (c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming van de auteur

Voor meer informatie:

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch advies.
 
guy.jans@hancon.be       www.hancon.be      +32(0)475/75.84.83

De eigenaar-ondernemer is soms een beetje te veel een Superheld.

Waarom is de persoonlijkheid van de eigenaar-ondernemer vaak bepalend voor het succes van de overdracht van zijn familiebedrijf ?

Hebben eigenaars-ondernemers superieure krachten? Iedereen weet dat ze over kwaliteiten beschikken die niet iedereen heeft : ze hebben een sterk karakter, werken hard, zijn gedreven en boeken succes. Het zijn veelal krachtige persoonlijkheden die worden bewonderend. Je kan ze terecht vergelijken met de klassieke superhelden uit stripverhalen en films.

Maar zoals u weet heeft zelfs de echte ‘Superman’ een zwakke plek. De straling van het mineraal ‘Kryptoniet’ doet zijn krachten verdwijnen. Sommige eigenaar-ondernemers hebben ook zo’n zwakke plek. Vaak hebben ze het op latere leeftijd heel moeilijk om de fakkel door te geven aan de volgende generatie of te verkopen aan derden. Ze wensen (on)bewust geen afstand te doen van hun bedrijf.

Deze eigenaar-ondernemers blijven tot op hoge leeftijd aan de macht tenzij ze door een paleisrevolutie van de macht worden verdreven. Voor familie en medewerkers is het vaak tragisch om te zien hoe ze zich zelfs op hoge leeftijd koppig vastklampen aan het bedrijf.

Waarom vinden sommige eigenaar-ondernemers  dat dan zo moeilijk ? 

Volgens de theorie van de beroemde psychiater Jung hebben wij allen diep in ons een oerangst, en dit is de angst om te sterven. Maar het is tegelijk ook de motor van ons bestaan. Waarom zouden we anders uit ons bed komen als we het eeuwige leven hadden?  Nog volgens Jung zijn er vier fundamentele wijzen om als mens met die oerangst om te gaan. Hij noemde ze archetypen (persoonlijkheden) en het is leuk om ze te visualiseren als superhelden. Een eigenaar-ondernemer met een sterke superheld-persoonlijkheid worstelt abnormaal hard met zijn specifieke oerangst om het familiebedrijf door te geven of te verkopen.

Ik stel ze alle vier in het kort voor :

Commander Forever is een superheld  die staat als een rots in de branding. Hij is iemand die dingen in beweging zet, een assertieve zelfstarter die gedreven wordt door macht en autoriteit. Deze superheld is sturend en  communiceert proactief in de vorm van bevelen. Zijn oerangst is dat hij ooit zou kunnen falen. Een probleem heeft hij niet, want hij waant zich onsterfelijk. Hij is ervan overtuigd dat zijn opvolgers zullen falen, dus is een opvolgingsplan overbodig.

 

Popular Man is een superheld die voortdurend streeft naar erkenning en waardering. Als geboren netwerker bereikt hij zijn doelen door zijn overredingskracht en communicatieve vaardigheden. Zijn managementstijl is positief en motiverend. Zijn oerangst is verstoting uit de groep. Vertrekken uit het bedrijf zou betekenen dat hij zijn status en sociale contacten verliest en een opvolgingsplan is dus niet nodig.

 

 

 

Mister Perfect is een voorzichtige superheld  zich niet snel op glad ijs waagt. Hij houdt erg veel van procedures en regels. Als persoon is hij zeer logisch, systematisch en nauwkeurig. Hij is zeer goed in het toezicht op de regels. Zijn oerangst zijn conflicten en deze tracht hij te vermijden. Hij is bang dat een niet perfect plan tot conflicten zal leiden, een opvolgingsplan is dus niet nodig.

 

 

Miss Feelgood is een superheld die wordt gedreven door een zoektocht naar zekerheid. Als persoon is zij betrouwbaar, voorkomend en erg methodisch.

Zij is een prima organisator, kan goed luisteren en communiceert vriendelijk.
Haar oerangst is onzekerheid. Haar opvolging is voor haar een grote bron van onzekerheid, dus blijft alles liever bij het oude.

 
 

Zelfkennis is het begin van alle wijsheid. Als eigenaar-ondernemer en vijftigplusser kan het heel nuttig zijn om te weten of u zo'n superheld bent en zo ja, bij welke type superheld uw persoonlijkheid het meest aanleunt.

Eens u zover bent, begint de uitdagende taak om daar aan te werken. Je moet u bewust worden van uw gedrag en het zodanig bijschaven dat uw opvolging soepeler kan verlopen. Maar dit roept bij de meeste superhelden diepe emoties op. Deze emoties (her)kennen bij jezelf is niet makkelijk en het vergt vaak begeleiding door een externe adviseur. Vanuit mijn praktijkervaring heb daarom ik een korte maar krachtige Superheldtest opgesteld.

(c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst en afbeeldingen is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming van de auteur

Voor meer informatie:
Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch advies.

guy.jans@hancon.be       www.hancon.be    +32(0)475/75.84.83

 

Is mijn familiebedrijf zich aan het vergiftigen ?

Als familieleden elkaar niet meer vertrouwen zit er een dik haar in de boter …  

Wantrouwen onder elkaar … het is als een sluipend gif dat beetje bij beetje alle geledingen van je familiebedrijf aantast. Het is een feit dat toxische organisaties ten onder gaan of verkocht worden. Hoe kan je dergelijk onheil afwenden? En wie moet hierbij het heft in handen nemen?

Wanneer de familieleden-aandeelhouders elkaar niet meer verstaan komt één van de fundamenten van het familiebedrijf in het gedrang: de relationele samenhang. Anders gezegd: men slaagt er niet meer in om constructief en rationeel met elkaar te blijven communiceren als de emoties hoog oplopen.  

Wantrouwen kan allerlei oorzaken hebben. Zolang in het familiebedrijf alles goed gaat, wordt veel bedekt met de mantel der liefde. Maar … wanneer het familiebedrijf financieel verlies maakt, of blijft maken, begint het te wringen. Men wordt nerveus en men gaat elkaar terecht of onterecht verwijten maken. Emoties komen los en relaties komen onder druk te staan. Uit de conflictbemiddeling weten we dat de escalatiesnelheid van een ruzie stijgt naarmate het probleem langer duurt. Met alle gevolgen van dien voor het familiebedrijf.

Hoe vermijd je dat het zover komt? Eén ding staat vast: het helpt als de pater of mater familias een dominante persoonlijkheid is. Het is van cruciaal belang dat de persoon (of personen) die de leiding heeft snel en kordaat reageert.

Uit eigen ervaring kan ik deze anekdote geven. Ons familiebedrijf stond op de hoek van de straat waar mijn grootouders woonden. Vlak daarnaast woonden de vijf zonen (mijn vader en vier ooms) met hun tien kinderen netjes op een rij. Bedrijf en privé liepen volledig door elkaar - je buren waren de grootouders, ooms, tantes, neven en nichten. Als je elkaar zoveel ziet, ontstaat er wel eens wrevel. Een misverstand of een misplaatste opmerking kan al volstaan om de vonk te doen overslaan. De gemoederen kunnen dan snel verhit geraken. Als toenmalig bedrijfsleider liet mijn vader dat nooit escaleren. Hij was heel bekwaam om dit soort 'strovuurtjes' te herkennen en in de kiem te smoren. Hij liet er geen gras over groeien. Desnoods zat hij een hele namiddag of avond met zijn broer en schoonzus rond de keukentafel om de ‘kwestie’ uit te klaren.

Wanneer zich een dergelijke situatie voordoet in je familiebedrijf, dan is het aan de ‘pater of mater familias’ om snel te reageren. Familiale conflicten mag je nooit laten escaleren. Los ze in een zo vroeg mogelijk stadium op. Een alternatieve oplossing is tijdig een professionele conflictbemiddelaar inschakelen. Deze heeft het voordeel een neutrale buitenstaander te zijn die de emoties kan trachten te objectiveren.

Als adviseur familiebedrijven geef ik graag deze tip : voorzie in je familiecharter (het reglement van inwendige orde) duidelijke procedures in geval van een conflict dat de familiale samenhang bedreigt : wat is onze aanpak, wie doet wat, wanneer, enz. Dat noemen ze het concreet organiseren van ‘behoorlijk bestuur’ van je familie (in meer trendy bewoordingen heet dat tegenwoordig ‘family governance’). Het komt erop neer dat je niet alleen tijd en aandacht moet schenken aan je familiebedrijf, maar ook aan je familie. Anders krijg je vroeg of laat een dik haar in de boter …

Tot slot nog dit: van ’s morgens vroeg  tot 's avonds laat op elkaars lip zitten is niet goed voor de familiale relaties en dus evenmin voor het familiebedrijf. Maar elkaar te weinig zien, is echter ook niet goed. Als je van elkaar vervreemdt, verbrokkelt de familieband. Na verloop van tijd geraakte onze familie verspreid over 6 afdelingen in het ganse land. Om de banden opnieuw nauwer aan te halen, organiseerde mijn vader jaarlijks een gezellig en informeel ‘Janskesfeest’ voor familie en schoonfamilie. Als inkomende bedrijfsleider gaf ik dan concrete informatie over het reilen en zeilen van het familiebedrijf. Deze open vorm van communicatie werd enorm geapprecieerd door de niet actieve (schoon)familieleden. Hierdoor zijn we als familiebedrijf 70 jaar kunnen blijven bestaan in de beste familiale verstandhouding.

 (c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming van de auteur.

Voor meer informatie :

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch advies.
guy.jans@hancon.be   www.hancon.be   +32(0)475/75.84.83

 

Help, mijn omzet steeg spectaculair na de verkoop van mijn bedrijf…

Veel ondernemers stellen ongelukkig vast dat hun bedrijf vlak na de verkoop of de overname door familie plots een hoge vlucht neemt: de omzet schiet de hoogte in en het orderboekje vult zich sneller dan voorheen. Allemaal hebben de gewezen CEO’s dezelfde reflex:” heb ik het bedrijf misschien op het foute moment van de hand gedaan?”. In bijna alle gevallen is er een andere uitleg. Eén die niet noodzakelijk meer troost biedt.

Een bedrijf doet het jaren goed. Het heeft een behoorlijke omzet, en vaak is er ook een rustige, maar gestage groei. De bedrijfsleider wordt echter een jaartje ouder en besluit zijn bedrijf van de hand te doen. Of het nu een externe koper wordt, of familiale opvolging, vlak na de overdracht doet zich vaak eenzelfde fenomeen voor: het bedrijf lijkt een tweede adem te vinden en groeit beter dan voorheen. Het bezorgt de overlater in nogal wat gevallen een wrange nasmaak.

Er is een uitleg voor dit fenomeen. Het gaat niet om een conjunctuurwijziging. En ook niet om de betere (management-)kwaliteiten van de opvolgers. De oud-ondernemer ligt zelf vaak aan de grondslag van de groeispurt. …

Hoe kan dat?

Om te beginnen is de ene groei de andere niet. In weerwil van wat men zou denken, is groei niet altijd een teken van goed management. Je hebt bedrijven die groeien door toeval. Ze zijn actief in een markt die zo snel groeit dat hun bedrijf gewoon wordt meegezogen. Vele installateurs van zonnepanelen zijn een mooi voorbeeld van zo’n effect. Toen de markt aantrok groeide iedereen in de markt. Nu de markt structureel verandert door de afbouw van de subsidies zal duidelijk worden wie strategisch denkt en zich kan heroriënteren. Echter groeiers evolueren sneller dan de markt en halen rendementen die hoger liggen dan wat de markt gemiddeld doet.

Welnu, bedrijven in een overnamefase worden van marktvolgers ongemerkt vaak strategische groeiers. En dat heeft alles te maken met de wijziging die de eigenaar/CEO/overlater ondergaat. Zijn leven lang is de eigenaar bezig met zijn bedrijf. Alles loopt via hem. Er wordt geen beslissing genomen voor hij – of zij- er zijn zegen over heeft gegeven. Veel kennis is impliciet aanwezig. Dat wil zeggen, in het hoofd van de bedrijfsleider.

Nu de bedrijfsleider zich op maakt om uit de actieve leiding van het bedrijf te stappen, moeten heel wat organisch gegroeide procedures op papier worden vastgelegd. Heel wat kennis en knowhow wordt overgedragen aan medewerkers. De structuur, kortom, die vroeger alleen bestond in het hoofd van ‘de baas’, wordt nu voor iedereen duidelijk. En de haperingen en foutjes worden er tegelijk uit weggewerkt.

Door die overdracht ontstaat er een tweede aspect dat wezenlijk bijdraagt tot de onverwachte, nieuwe groei: de eigenaar neemt afstand van de dagelijkse werking. Er gebeurt iets wonderlijks. De CEO-ondernemer leert denken als investeerder. De dagelijkse werking van de onderneming komt in andere handen. En plots is er tijd om echt strategisch te denken. De investeerder onderzoekt verschillende mogelijkheden en overweegt zelfs nieuwe invalshoeken die bij zijn managementstijl passen. De last van uitvoering ligt immers toch niet meer bij hem.

De afstand tot het dagdagelijkse management maakt het ook voor andere stakeholders gemakkelijker om keuzes binnen het bedrijf “in vraag te stellen”. Het niet-te-lang-denken-maar doen van de pionier maakt plaats voor op feiten gebaseerde managementkeuzes. Plots is er tijd voor een echt business plan en de CEO-ondernemer stuurt zijn team gericht aan, eerder dan dat hij brullend vooraan ‘ten aanval’ blijft roepen. Het bedrijf wordt delegeerbaar en geraakt zo georganiseerd dat de business –o wonder- operationeel zonder hem kan.

De hier geschetste geschiedenis is niet uitzonderlijk. Ze stelt zich dagelijks in heel wat bedrijven. Uiteindelijk is dit jammer. Jammer van de verloren tijd. Want als de CEO-ondernemer de mentaliteit van investeerder had aangenomen toen hij nog maar net met de activiteiten begon en er geen haar op zijn hoofd dacht aan overdracht, dan had zijn bedrijf meer groeikansen gehad. En hijzelf meer gelegenheid om te doen wat het bedrijf echt van hem verwacht: strategisch denken over de toekomst.

Er is een tweede voordeel aan een vroege overdraagbaarheid. De structuur zit van bij het begin beter in elkaar. Er is plaats voor meer meningen. In familiale bedrijven is er vaak ook meer plaats voor de visie van externen. Vaak onbewust, voldoet de onderneming beter aan de basisregels van corporate governance. En ook dat vertaalt zich in een betere, aangenamere en rendabelere werking.

Niet het risico dat je van de trap dondert is de belangrijkste reden om je bedrijf vanaf de oprichting zo te organiseren dat het van de ene dag op de andere kan worden overgedragen. Maar net het zeer grote risico dat je heelhuids beneden geraakt, en een leven lang aan het hoofd staat van een onderneming. Een onderneming die een echt hoofd verdient. En nodig heeft.

Deze tekst werd geschreven door mij en mijn gewaardeerde collega Matty Paquay. Geheel of gedeeltelijke overname is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming van de auteurs.

Voor meer informatie :
Guy Jans                                           Matty Paquay
Adviseur Familiebedrijven               Partner van Groeibedrijven
www.hancon.be                                               www.paquay-group.com
guy.jans@hancon.be                                       matty@paquay-group.com
+32(0)475/75.84.83                           +32(0)473/24.56.79

Je familiebedrijf kan het behoorlijk warm krijgen van zijn koude kant …

Is schoonfamilie aanwerven een verstandige keuze voor je familiebedrijf ?

 

Wat doe je met een lid van de schoonfamilie dat zichzelf kandidaat stelt - of in aanmerking komt - voor een betrekking in jouw familiebedrijf? Ben je je als eigenaar-ondernemer bewust van de impact die een dergelijke aanwerving van schoonfamilie (de zogenaamde koude kant van de familie) heeft?

Een anekdote uit mijn praktijk als adviseur familiebedrijven. Een van mijn klanten had een behoorlijk succesvol familiebedrijf. Al heel snel kwam de schoonzoon in het bedrijf werken en even later werd hij tot bedrijfsleider benoemd, want hij was bekwaam en succesvol. Maar zoals dat soms gaat met mensen, het succes steeg hem naar het hoofd en de ideale schoonzoon ontpopte zich tot een hatelijke zonnekoning. Hij hield geen rekening met de aanzwellende kritiek op zijn beslissingen en etaleerde een houding van  “doe mij maar na”. Nochtans was die kritiek hoe langer hoe meer gerechtvaardigd. Er kwam sleet op de aanpak van de schoonzoon en het familiebedrijf kwam in de rode cijfers terecht. Tot overmaat van ramp verlieten enkele bekwame, maar volledig uitgebluste managers het bedrijf. De pater-familias werd van alle kanten gewaarschuwd dat het bedrijf door toedoen van zijn schoonzoon stilaan om zeep werd geholpen. Maar hij bedekte telkens de fouten van zijn schoonzoon met de mantel der liefde. Toen ik hem daarmee confronteerde, zei hij vol emotie : "Als ik mijn schoonzoon aan de deur zet, spreekt mijn dochter niet meer met mij, en dat wil ik in geen geval. Dus mag hij blijven". De liefde van zijn dochter - of beter, de schrik om die liefde te verliezen - stond een noodzakelijke bedrijfsmatige beslissing in de weg.

Wat is nu de moraal van dit verhaal? Je moet heel goed opletten als je  schoonfamilie in je familiebedrijf binnenhaalt. Zelfs als de persoon in kwestie perfect past bij het aanwervingsprofiel dat je voor ogen hebt. Van zodra het wat minder vlot draait - of helemaal fout loopt - kan je meestal geen kant meer uit zonder je bloedverwanten, nota bene je eigen vlees en bloed, zwaar te kwetsen. En dan zwijgen we nog over de problemen bij een eventuele echtscheiding. Finaal is het familiebedrijf daar het slachtoffer van. Immers, bij zo'n situatie komen veel emotionele toestanden kijken die jarenlang kunnen aanslepen.

Eén van de fundamenten van een familiebedrijf is de relationele ethiek - de mate waarin familieleden constructief en rationeel met elkaar kunnen blijven communiceren, ook wanneer de emoties hoog oplopen. Wel, in het voorbeeld dat wij hier aanhalen, komt die relationele ethiek serieus in het gedrang. Het familiebedrijf wankelt op haar fundamenten.

Maar wat is dan de oplossing? Maak je familie al in een heel vroeg stadium duidelijk dat schoonfamilie niet zonder meer in het bedrijf mag komen werken en schep geen precedenten. Beter nog: neem dit principe op in het familiecharter (het reglement van inwendige orde). Herhaal die boodschap en verduidelijk op een positieve wijze aan je (schoon)familie waarom je zo denkt en handelt.

Dit gezegd zijnde, besteed wel voldoende aandacht aan goedbedoelde opmerkingen van de schoonfamilie. Als buitenstaanders kunnen ze vaak objectief de vinger leggen op delicate familiale plekken. Ze worden in hun commentaren immers niet gehinderd door de warme 'mantel der familiale liefde'.

Ik heb dit zelf ook mogen ervaren in ons eigen familiebedrijf. Op een bepaald moment was ik als bedrijfsleider verplicht om een aangetrouwd familielid te ontslaan. Dat was een heel pijnlijke affaire, niet alleen binnen het bedrijf en de (schoon)familie, maar ook naar buiten toe. Klanten en leveranciers begonnen  zich vragen te stellen over een bedrijf waar men een schoonfamilielid op straat zet. Zoiets is slecht voor het imago van je bedrijf.

Tot slot geldt hetzelfde advies ook voor het aanwerven van familieleden van niet-familiale sleutelmedewerkers! Je kan er vroeg of laat problemen mee krijgen. Want als je het betreffende familielid van de sleutelmedewerker de laan moet uitsturen omdat hij of zij niet voldoet, dan verlies je ook meestal de samenwerking of verstandhouding met die goede medewerker …

 (c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming van de auteur.

Voor meer informatie :

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch advies.
guy.jans@hancon.be   www.hancon.be   +32(0)475/75.84.83

Deugdelijk bestuur van uw onderneming start op restaurant !

In mooi Nederlands heet het deugdelijk bestuur. Vaker kennen we het onder zijn Engelse naam: ‘Corporate Governance’. Werkgeversorganisaties promoten het uitvoerig. En toch maken nog altijd heel weinig KMO’s er gebruik van. Waarom niet?

Het antwoord lijkt voor de hand liggend. Welke eigenaar-ondernemer zal uit eigen vrije wil zijn beslissingsmacht uit handen geven aan een raad van bestuur? Wie haalt zich een spreekwoordelijke schoonmoeder op de hals waaraan hij niet alleen verantwoording moet afleggen, maar die ook nog eens het snelle beslissingsproces blokkeert en moeilijk doet over de kleinste futiliteiten? Het antwoord is kort en overduidelijk: niemand. 

Maar waarom wordt deugdelijk bestuur dan zo gepromoot? En hoe komt het dat de principes van deugdelijk bestuur bij grotere ondernemingen in het beleid zit ingebakken? Het antwoord is bedrieglijk eenvoudig: omdat het daarnet geschetste beeld geen ‘Deugdelijk Bestuur’ is, maar de onterechte karikatuur die er vaak onbewust van wordt maakt.

Het is inderdaad zo dat deugdelijk bestuur gebruik maakt van een actieve raad van bestuur (of de lichtere variant, de raad van advies) waarin minstens één en liefst zelfs meer externen zetelen. Maar daar stopt elke gelijkenis met het hoger geschetste beeld.

Er zijn nogal wat elementen die hebben meegeholpen aan het ontstaan van dit hardnekkige vooroordeel. Het begint bij de terminologie. Het begrip ‘Deugdelijk Bestuur’ wekt de indruk dat de bedrijfsvoering voor het invoeren ervan eigenlijk niet- of ondeugdelijk zou zijn. En dat voelt alvast aan als een verwijt.

Maar de misvatting ligt ook bij de ondernemer zelf. Ondernemers hebben vaak een uitgesproken karakter en een even categorieke mening die nog worden versterkt door een ‘hands-on’ mentaliteit. Die aanpak vraagt dat alles zo snel mogelijk gebeurt, zonder al te veel discussie of overleg. Hun bloeiend bedrijf is het beste bewijs van hun gelijk. In zo’n context wordt een andere visie als een bedreiging of op zijn minst als hinderlijk ervaren. De mening van een externe wordt daarom vaak weggelachen of overbluft door de ervaren eigenaar-ondernemer die op zijn terrein altijd steviger staat dan een externe. Ten onrechte.

Deugdelijk bestuur gaat eigenlijk niet om het opvangen van de tekortkomingen van de eigenaar-ondernemer of om het installeren van een toezichthouder. De echte meerwaarde van deugdelijk bestuur is de externe kijk die het de ondernemer biedt. Hij krijgt de gelegenheid om op een heel andere wijze te kijken naar zijn eigen producten, klanten en bedrijfsorganisatie. Met een blik die iemand in de dagelijkse praktijk staat nooit zal hebben. Niet omdat hij of zij onvoldoende talent zou hebben, maar gewoon omdat men te dicht op de werkelijkheid staat en daardoor een soort bedrijfsblindheid ontwikkelt.

Daarnaast verhelpt deugdelijk bestuur ook aan wat men in het jargon nogal eens ‘bloedarmoede’ noemt. Vers bloed zorgt voor nieuwe frisse ideeën en methodieken.  Precies om die reden zetelen externen liefst voor een beperkte periode. Daarna is het tijd voor een nieuwe insteek. Hoezeer deugdelijk bestuur gericht is op de ideeën wordt met een knipoog wel eens geïllustreerd met het NIFO-principe. NIFO staat voor ‘nose in, fingers out’. Een bestuurder mag wel meekijken en meedenken, maar hij blijft ver weg van de operationele werking.

Een heel belangrijke taak die is weggelegd voor externe bestuurders/adviseurs binnen een familiaal bedrijf, is het helpen aansturen van het vaak complexe traject van de generatiewissel. Een neutrale en objectiverende kijk is meer dan welkom om de continuïteit van de onderneming in dit scharniermoment te vrijwaren.

Wil deugdelijk bestuur echt functioneren dan betekent dit wel dat de eigenaar-ondernemer zich moet leren openstellen voor de visie van anderen. Ook van externen die zijn bedrijfssector niet zo goed kennen (wat overigens een voordeel is). Het betekent dat er niet meer impulsief wordt beslist wanneer dat toevallig goed uit komt, maar dat er ruimte is voor overleg. Deze open geest komt er niet vanzelf. Omdat het zo goed staat, of omdat de familie er op aandringt, beslissen sommige ondernemers toch maar tot het installeren van een raad van bestuur/advies met externen. Vaak zonder succes. Precies omdat de noodzakelijke openheid er niet is.

Het beste advies is vaak om geleidelijk te komen tot het invoeren van een raad met externe bestuurders of adviseurs. Wie het invoeren van deugdelijk bestuur overweegt, kan bij wijze van opwarmer, best eens een paar buitenstaanders met een interessant profiel uitnodigen in een goed restaurant. Bij het dessert is al duidelijk hoe open de ondernemer zich kan stellen voor andere meningen. Bovendien krijgt hij een beter zicht op het type externe bestuurder dat hem het best ligt. Sommige houden van een confronterende stijl, anderen verkiezen de vragende, indirecte stijl van de jezuïet. Als volgende stap kan een extern adviseur naar een aantal bedrijfsprocessen kijken. Het is opnieuw een oefening in het omgaan met extern advies. Tegelijkertijd wordt het management klaargestoomd voor het werken met een raad van bestuur: de juiste informatie wordt efficiënt gecentraliseerd en er is een goede structuur om de beslissingen van de raad goed uit te voeren.

Het juist model van deugdelijk bestuur hangt niet dus alleen af van de ontwikkelingsfase en complexiteit van het bedrijf, maar bij uitstek ook van de persoonlijkheid van de ondernemer. Zeker in familiale ondernemingen.

Deugdelijk bestuur zorgt per slot van rekening voor betere beslissingen. En dus voor hogere en meer zekere inkomsten. Een werkend model is goud waard. Letterlijk. En om daartoe te komen is een restaurantbezoek een zeer bescheiden investering.

(c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming van de auteur.

Voor meer informatie :
Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch advies.
guy.jans@hancon.be   www.hancon.be  +32(0)475/75.84.83

Tijdig en met de zachte hand de familieboom snoeien.

Microliquiditeit als techniek om een familiebedrijf in familiale handen te houden over de generaties heen.

Wat gebeurt er met een boom die nooit gesnoeid wordt? Er komen steeds meer takken bij en na verloop van tijd wordt de kruin zwaar. Soms te zwaar voor de boom. Bij een serieuze windstoot riskeert de stam af te breken.

Hetzelfde risico loopt een bedrijf dat in handen is van een familie. Bij elke generatiewissel komen er aandeelhouders bij. Steeds meer nieuwe takken en twijgen maken de 'familiekruin' dik en zwaar. Op termijn kan dit voor problemen zorgen. Daarom kan het zinvol zijn om op tijd te snoeien als men het bedrijf familiaal wil houden.
 

Maar snoeien in het aandeelhouderschap van een familiebedrijf is niet zo eenvoudig. Aandelen van een familiebedrijf zijn traditioneel immers niet erg 'liquide'. Ze zijn met andere woorden moeilijk verhandelbaar. Een externe kandidaat-koper is meestal ook niet geïnteresseerd in een klein deel van een familiebedrijf want dat betekent dat zijn inspraak heel beperkt zal zijn.

Bovendien ligt deze zaak vaak emotioneel gevoelig binnen een familie. Uiteraard zien ouders hun kinderen allemaal even graag. Maar vaak is er geen duidelijkheid over wie van de kinderen bereid is om aan de kar te trekken en wie er op termijn uit wil stappen. Met als gevolg dat aandelen versnipperd geraken over de leden van de inkomende generatie.

Meestal komt het er niet van om de boom te snoeien in een vroeg stadium en dikt het aandeelhouderschap verder aan - vaak met 'stille' vennoten. Dit zijn familieleden met aandelen die niet professioneel actief zijn in het familiebedrijf. Op termijn kan deze situatie leiden tot animositeit tussen de actieve vennoten en de niet-actieve vennoten. De actieven verwijten de niet-actieven meestal dat ze enkel hun dividenden opstrijken en 'slapend rijk worden'. Erger nog - er kunnen zich fracties vormen die elkaar gaan tegenwerken en zo de besluitvorming blokkeren. Dergelijke scenario’s zijn absoluut te vermijden.

Juist omdat heel wat familiebedrijven na jaren van hard werken vaak veel geld waard zijn geworden, kunnen de actieve vennoten de niet-actieven gewoonlijk niet meer uitkopen wegens gebrek aan financiële middelen. Zeker als ze de vijftig gepasseerd zijn rest hen meestal eenvoudigweg te weinig tijd om hun investering terug te verdienen. Vaak kiest iedereen dan eieren voor zijn geld en wordt de zaak aan derden verkocht. Einde familiebedrijf.

Deze afloop heb ik zelf mogen ervaren. Als lid van de derde generatie was ik 28 jaar actief in een bedrijf dat 70 jaar in handen was van onze familie. We waren met tien nichten en neven - die verspreid over vier familietakken - aandelen bezaten. Door de bijzonder hechte familiale samenhang leek snoeien niet aan de orde. Uiteindelijk hebben we het familiebedrijf verkocht omdat de belangen van de actieve vennoten anders waren dan deze van de niet-actieven.

Een goede maar weinig gekende oplossing is om microliquiditeit te introduceren in het aandeelhouderschap. Het komt erop neer dat je niet gaat snoeien met de botte bijl - maar met de zachte hand. Deze werkwijze is vooral van toepassing op grotere families met aandeelhouders die verspreid zijn over meerdere takken en generaties. Het uiteindelijk doel van microliquiditeit is om de verhandelbaarheid van de aandelen te bevorderen. Dat geeft gemoedsrust aan de familiale aandeelhouders.

Hoe gaat microliquiditeit in zijn werk? Er moet een clausule rond microliquiditeit voorzien worden in een aandeelhoudersovereenkomst. Die bepaalt dat de aandelenprijs jaarlijks precies wordt vastgelegd. Dit gebeurt best door een externe expert die een waarderingsmethode hanteert waarmee iedereen vooraf akkoord gaat.

Hierna volgen de voorbereidingen voor het zogenaamde ‘snoeiwerk’. Eén keer per jaar wordt er door een externe begeleider een ‘markt’ georganiseerd tussen de kandidaat-verkopers en -kopers, die - zeer belangrijk - elkaar niet op voorhand kennen. Verkopers mogen dan een beperkt volume van hun eigen aandelen te koop stellen (bijvoorbeeld 5%). Daarbij zijn ze verplicht een vastgestelde kleine korting (bijvoorbeeld 10%) te geven aan de koper op de eerder vastgestelde aandelenprijs. Door deze korting stimuleert men de transacties.

Zijn er op dat moment geen kopers in de familie? Dan worden de eigen aandelen opgekocht door het familiebedrijf met behulp van liquiditeiten die hiervoor werden opzij gezet. Deze inkoop van eigen aandelen is evenwel wettelijk beperkt tot een bepaald percentage van het geplaatst kapitaal.

Wat zal met deze werkwijze het resultaat zijn na 10 of 20 jaar? Niet geïnteresseerde vennoten zullen waarschijnlijk jaarlijks verkopen aan de geëngageerde vennoten.  Iemand die bijvoorbeeld 10 jaar achter elkaar 10% van zijn eigen aandelen verkoopt - is daarna geen vennoot meer. Na jaren is er heel flink - maar ook heel geleidelijk gesnoeid in de familieboom. Er zijn geen bruuske wijzigingen opgetreden in het aandeelhouderschap en iedereen in de familie blijft tevreden. En misschien is dat laatste nog wel het belangrijkste …

(c) Geheel of gedeeltelijke overname van deze tekst is niet toegestaan zonder voorafgaandelijke toestemming van de auteur.

Voor meer informatie :

Guy Jans is adviseur familiebedrijven. Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf dat marktleider is in de distributie van afwerkmaterialen voor de bouw. Hij is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener voor de pijlers Advies en Strategisch advies.
guy.jans@hancon.be   www.hancon.be   +32(0)475/75.84.83